Il mercato ICT sta attraversando una fase di importante trasformazione. I grandi trend – dalla consumerizzazione all’industrializzazione, dal Cloud fino ai Big Data – hanno un impatto profondo non solo sui processi delle aziende utenti, ma anche sui modelli di business degli operatori del mondo dell’offerta, a partire dalla stessa Value Proposition verso il mercato, fino ai clienti target e alle modalità per raggiungerli, o ancora alla propria struttura organizzativa interna e alle competenze chiave da sviluppare, fino alle logiche di partnership all’interno della filiera. I cambiamenti che stanno avvenendo tra gli operatori rendono sempre più difficile incasellarli all’interno di modelli definiti. I ruoli nella filiera diventano sfumati, con l’ulteriore complicazione dell’ingresso sul mercato di nuovi attori, spesso provenienti da segmenti completamente diversi, rendendo così molto fluido anche lo scenario competitivo. In questo contesto, proviamo allora a descrivere le principali trasformazioni che questi soggetti stanno attuando per rispondere alle nuove sfide del mercato. Siamo tuttavia obbligati a ricorrere a modelli di classificazione più tradizionali, che ci permettano per lo meno di rappresentare il punto di partenza del processo di cambiamento.
Le nuove sfide per i System Integrator
A fronte di un mercato che richiede agli operatori di fare leva sulle proprie competenze distintive relative ai processi e alle problematiche settoriali specifiche, i System Integrator stanno allargando il proprio portafoglio d’offerta, introducendo prodotti verticali all’interno dei quali industrializzare le soluzioni apprese durante i progetti svolti in un determinato ambito. Per portare tale proposizione sul mercato i System Integrator devono fare leva sulle competenze verticali di dominio, eventualmente anche acquisendole dall’esterno, in modo da assumere sempre più un ruolo da consulente, in grado di affiancare il cliente in modo proattivo nel processo di innovazione del business. Per favorire la focalizzazione su tematiche innovative, tali operatori hanno scelto strade diverse a seconda del proprio modello di struttura organizzativa:
• i System Integrator integrati, organizzati secondo un modello divisionale, hanno introdotto strutture trasversali dedicate a sviluppare i temi più innovativi, mettendole poi a servizio delle diverse unità organizzative per declinare tali innovazioni sui mercati specifici;
• i System Integrator federati, organizzati in una costellazione di realtà molto verticali per tecnologia o per ambito applicativo, hanno invece avviato aziende specializzate sulle principali tematiche innovative, che sviluppano e portano sul mercato la nuova offerta.
In entrambi i casi, i System Integrator si muovono su diversi fronti per accedere rapidamente a competenze innovative, sia attraverso un ecosistema di relazioni con il mondo universitario sia attraverso la ricerca di operazioni di fusione e acquisizione. Il mercato attuale pone i System Integrator di fronte a un’ulteriore sfida, relativa alla progressiva contrazione delle tariffe, con la conseguente riduzione dei margini. Le leve che gli operatori stanno utilizzando per contrastare questo fenomeno agiscono, da un lato, sul mercato, con lo spostamento di attività all’estero, dove è possibile spuntare tariffe più elevate, e dall’altro sull’efficienza dei processi interni attraverso la razionalizzazione della struttura organizzativa.
Gli Indipendent Software Vendor vanno sulle nicchie di mercato
Se i System Integrator hanno esteso la propria offerta introducendo alcuni prodotti nuovi in un portafoglio costituito essenzialmente da servizi, al contrario, gli ISV sono intervenuti sul portafoglio prodotti con l’obiettivo di razionalizzarlo, focalizzando gli investimenti solo su quella parte di offerta che, facendo leva su forti competenze funzionali in ambiti specifici, costituisce un differenziale competitivo. Dove possibile, tale distintività è stata sfruttata anche sui mercati internazionali, soprattutto per prodotti di nicchia. Negli ambiti meno distintivi, gli ISV hanno invece deciso di sostituire i prodotti sviluppati internamente con soluzioni di terzi. Questo cambiamento comporta, a livello di competenze interne, l’avvio di un percorso di riqualificazione del personale tecnico, che può essere indirizzato verso ruoli di carattere più funzionale, facendo comunque leva sulle competenze di processo acquisite con l’esperienza. Per quegli ambiti nei quali il mercato riconosce già un valore ai modelli basati sul Cloud Computing, gli ISV hanno indirizzato una parte degli investimenti verso lo sviluppo di soluzioni erogate in modalità as a Service, con il conseguente impatto sulla struttura dei ricavi, ora in buona parte distribuiti lungo la durata del contratto.
I Value Added Reseller puntano sul cloud
La richiesta di specializzazione sulle tematiche di business da parte del mercato non ha risparmiato neppure i Value Added Reseller che, per incrementare volumi e margini, si stanno muovendo lungo due direzioni. Da un parte stanno allargando il proprio portafoglio di offerta attraverso l’introduzione di soluzioni basate sul Cloud Computing, sviluppando al contempo anche competenze di Solution Architect per poter rispondere in modo più completo alle esigenze dei clienti, trattando ad esempio temi come la riservatezza dei dati o il monitoraggio delle performance. Dall’altra parte i VAR stanno aumentando l’attenzione dedicata all’efficienza dei processi interni, con particolare riferimento ai processi di Delivery e di assistenza.
I Value Added Distributor affiancano sempre di più il canale
Tra i trend tecnologici attuali, il Cloud Computing è sicuramente quello che ha avuto l’impatto più significativo sui Value Added Distributor, portandoli a introdurre nel proprio portafoglio di offerta anche servizi Cloud rivolti al Canale. Questo ha richiesto investimenti importanti a livello di partnership per costruire l’offerta, a livello di competenze e professionalità per lo sviluppo e la gestione dell’infrastruttura e infine per inserire, all’interno di tale infrastruttura, i servizi applicativi che il Canale potrà poi rivendere sul mercato, e talvolta anche a livello infrastrutturale per la realizzazione dei Data Center tramite cui erogare tali servizi. L’offerta dei VAD si è però sviluppata anche lungo un’altra direzione, quella dell’introduzione di nuovi servizi di affiancamento al Canale (ad esempio servizi di Lead Generation, formazione, supporto nella standardizzazione dell’offerta, ecc.) per accelerare anche nei piccoli Partner quella trasformazione che è già in atto nelle realtà dotate di maggiori risorse e una maggior visione strategica.
La necessità di una maggiore collaborazione nella filiera
In conclusione, tutte le tipologie di operatori hanno recepito un forte spinta da parte del mercato nel ripensare significativamente la propria Value Proposition, enfatizzando le competenze acquisite sul business dei clienti e traducendole in soluzioni industrializzate. Questo cambiamento ha comportato una progressiva ibridazione tra i diversi modelli di business, rendendo sempre meno nitidi quei confini fino a poco tempo fa molto netti. In un contesto di mercato poco favorevole come quello attuale, con il mercato e i margini in calo, gli investimenti necessari in risorse e competenze necessarie a continuare a competere in modo efficace richiedono che all’interno della filiera si creino le condizioni per una collaborazione fattiva.
