L’idea era nata nella seconda metà dello scorso anno, anche sulla scorta di quell’entusiasmo che pervadeva il mercato all’uscita dalla fase acuta della pandemia.
“Per la prima volta in 30 anni – racconta Andrea Ruscica, presidente di Altea Federation – avevamo comunque maturato l’idea di fare non tanto un piano industriale, ma un piano strategico, per fissare alcuni punti in un momento in cui accanto all’entusiasmo sarebbe potuto sopraggiungere anche un po’ di disorientamento”.
Del resto, precisa ancora Ruscica, “C’era talmente tanta ricchezza di stimoli che era necessario riordinare le idee”.
Così, dopo aver dato vita a uno steering committee, Altea si è messa al lavoro per creare la propria roadmap, definendo le linee strategiche di direzione e gli strumenti e le modalità per raggiungere gli obiettivi.
Ma all’inizio di quest’anno, il conflitto in Ucraina, la crisi dei mercati, l’incertezza sulla finanza internazionale ha convinto Ruscica a prendersi un po’ di tempo in più: “Abbiamo presentato il nostro piano strategico a giugno, un piano, non a caso denominato “Road to 2025“, sviluppato secondo le best practice definite da realtà come Boston Consulting o McKinsey”.
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In Altea Federation un Chief Transformation Officer
La presentazione del piano strategico coincide con la nomina, all’interno del gruppo, di un Chief Transformation Officer, che rappresenta, di fatto, “un radar di alto livello, che monitora settori industriali e tecnologia, gli orientamenti dei C-Level e quelli della domanda. E che ci aiuta anche con le metodologie di attuazione”.
Perché, va da sé, il piano strategico porta con sé una serie di azioni e attività che vanno sviluppate nell’arco di quasi 4 anni e un percorso di trasferimento e ingaggio che parte dai C-level e si propaga a tutte le persone del gruppo.
Il piano strategico segna comunque dei punti di discontinuità con il passato e fissa una serie di punti fermi.
“Partiamo con un importante potenziamento dell’offerta – spiega Ruscica – Un’azienda come la nostra deve lavorare sulla continuità con i propri clienti. Per questo motivo, per noi è diventato strategico creare delle intellectual property. Abbiamo 30 anni di storia nel B2B, abbiamo sviluppato software di tutte le magnitudo, ma non le abbiamo mai capitalizzate. Per questo, stiamo creando dei progetti Open Innovation, anche con l’aiuto di un partner come Gellify, che ci sta aiutando a sublimare le nostre esperienze software per creare delle componenti proprietarie di valore”.
Analogamente, proprio in linea di continuità con i propri clienti, assumono una nuova importanza anche i managed service: “Introdurre un annual recurring revenue consente di accompagnare e affiancare le aziende non solto per mantenere vivi i loro sistemi ma anche per farli evolvere”.
Se si amplia l’offerta, si ampliano anche i mercati indirizzati.
E qui un ruolo chiave assume oggi anche il settore pubblico, con il quale Altea Federation ha iniziato a lavorare ormai da tempo e che oggi presidia sia con una partecipazione diretta alle gare, sia creando o prendendo parte ad alleanze finalizzate alle gare stesse.
Tutto questo si accompagna, naturalmente, a una attenzione che resta molto marcata sulle leve tecnologiche. “Stiamo puntando non solo su AI e IOT, tecnologie che conosciamo bene e che stanno ancora maturando, ma stiamo anche investendo su blockchain e metaverso su cui si stanno aprendo spazi di esplorazione completamente nuovi”.
Obiettivo 250 milioni: serve la finanza per crescere
Ma c’è un aspetto che segna un importante punto di rottura rispetto al passato: l’uso della finanza per crescere.
“Non lo abbiamo mai fatto, ma oggi ci rendiamo conto che tutto il mercato si sta aggregando e concentrando. Da soli abbiamo fatto già uno splendido lavoro: il nostro bilancio consolidato mostra revenue per 140 milioni (+18%) con un EBITDA superiore al 10%, però se vogliamo arrivare alla nostra winning aspiration abbiamo bisogno anche della finanza, soprattutto per sostenere azioni di M&A e per rafforzarci”.
Una winning aspiration sicuramente importante, visto che si parla di arrivare nel 2025 a 250 milioni di euro di fatturato con un EBITDA del 15%.
“Non abbiamo intrapreso il percorso della quotazione, preferiamo lavorare con fondi specializzati”, precisa Ruscica.
Una winning aspiration raggiungibile perseguendo sei obiettivi strategici: “Crescere nel mercato privato, crescere in quello pubblico, sostenere l’innovazione continua, promuovere l’eccellenza operativa, lavorare sulla people centricity, mantenere il focus su sostenibilità governance e compliance”.
Gli ecosistemi, tra partnership, alleanze e acquisizioni
Se questi sono gli obiettivi, ben si comprende il motivo per cui per Altea sia così importante oggi l’idea di ecosistema.
“Rafforzeremo il concetto di azienda aperta, convinti che ci sia abbondanza per tutti anche nel sostenere alleanze che non sono necessariamente delle acquisizioni. Collaboriamo con partner internazionali come Kpmg o Deloitte, con attori del mondo education come l’Università Bocconi o quella del Salento”.
Per Altea Federation l’ecosistema è un’espansione della propria realtà, che deve giocarsi su una condivisione di valori e in qualche caso anche di strategia e di programmi.
“C’è talmente tanta abbondanza (di cose da fare ndr) che non possiamo essere bravi in tutto: su certe cose è buona cosa allearsi. Non su tutto vale la pena fare acquisizioni. Su temi che si affrontano in modo sporadico, è difficile da soli avere una massa critica che porti a essere specialisti verticali super efficienti. Se non c’è continuità, ma interesse, si lavora sulle alleanze”.
Guardare al mercato e alle sue potenzialità in termini di abbondanza è fondamentale per Ruscica: “Se si pensa in termini di scarsità, è facile avere atteggiamenti rapaci. Se si ragiona in termini di abbondanza, allora ci sono le migliori condizioni per fare ecosistemi positivi”.
Un MTP con le persone al centro
Oltre alla definizione del piano strategico, per la prima volta Altea Federation ha messo a punto il proprio MTP, Massive Trasformative Purpose: “Passion and Technology for Human well-being and sustainable performance, quindi passione e tecnologia indirizzate al benessere dell’uomo e a performance sostenibili”, spiega Ruscica, mettendo l’accento sulla centralità della persona, una centralità che fa sì che molte azioni nel piano strategico siano rivolte alla Employee Experience, ai giovani talenti, al vivere bene in azienda, al worklife Balance.
“Abbiamo coniato il termine free place company: siamo per la libertà di scegliere, per l’Hybrid work, per il lavoro intelligente, per lavorare sul benessere delle persone e su questo sto coinvolgendo tutti i CEO e i C-level in Federation”.
In questa visione “people centrica”, fondamentali sono nella visione di Ruscica sia il tema dell’identità, sia il tema delle performance.
“Bisogna creare sistemi di performance innovativi che permettano di definire gli obiettivi e nei quali le metriche non sono le unità orarie prodotte, ma gli obiettivi raggiunti. Già negli ultimi due anni abbiamo introdotto un sistema di OKR (Objectives and Key Results) che ci consente di capire che tutti stiamo lavorando nella direzione giusta”.
Più critico è il tema dell’identità, sul quale si gioca buona parte della performance aziendale.
“Qui entra in gioco un tema di leadership: l’identità si crea attraverso un trasferimento di leadership, in una catena distribuita di leadership trasformativa, identitaria, unica. Per noi, il leader è qualcuno che incorpora i valori, il senso di appartenenza, l’identità, lo spirito col quale approcciamo i clienti, la volontà di portare valore e farlo in maniera trasparente, etica e sostenibile. Tutto questo deve essere interiorizzato e condiviso lungo tutta la catena”.
Per questo, nel piano strategico è stato creato un metamodello di Altea, per renderlo più semplice sia all’interno, sia al mercato.
“Parliamo di quattro strategic business unit: Consulting, Technology, Operation, Digital. In particolare, per quanto riguarda l’area digital, abbiamo deciso di unire tanti gruppi di lavoro anche di realtà diverse in un’unica Company perché vogliamo dare un’espressione unitaria verso il mercato. Dobbiamo essere molto chiari e soprattutto dichiarare le nostre visioni. Il piano strategico serve anche a questo, a dare a tutti il senso di dove stiamo andando. Vogliamo e dobbiamo far capire alle nostre persone che siamo aperti a tutte le tecnologie trasformative, le vogliamo abbracciare, vogliamo creare Startup: addirittura c’è un programma specifico in Altea per chi vuole fare startup”.
Questa chiarezza è anche la base sulla quale Altea vuole giocarsi oggi la sua attrattività, anche per quanto riguarda l’acquisizione di talenti: “Stiamo puntando moltissimo sui giovani, su programmi con l’università, campus e Academy sempre in collaborazione con l’università. Una cosa abbiamo capito che a volte anche noi sottovalutavamo la forza dei giovani. Tendevamo ad ancorarci sul mito dei senior e abbiamo capito che il mix può essere diverso: avere tanti giovani con dei mentor e dei tutor di valore non inficia le performance, anzi in molti casi le accelera”.
Parallelamente, Altea ha lavorato sull’accorciamento dei career path: “oggi anche un trentenne può essere un senior manager. Non siamo così radicati sull’idea degli anni di carriera: se uno è bravo va avanti”.
