Andrea Ruscica, Altea Federation: Per attrarre talenti servono valori, strategie e investimenti - TechCompany360

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Andrea Ruscica, Altea Federation: Per attrarre talenti servono valori, strategie e investimenti



A colloquio con Andrea Ruscica, presidente di Altea Federation. L’acquisizione di talenti è un problema endemico per le Tech Company che devono sviluppare strategie e investire tempo e risorse per trovare nuove figure da inserire in azienda in uno scenario sempre più competitivo

Maria Teresa Della Mura

02 Lug 2021


“Un cronico disagio nel reperire risorse”. Sono queste le parole con cui Andrea Ruscica, Presidente di Altea Federation descrive il problema da molto tempo lamentato da tutto il mondo delle Tech Company: trovare talenti da inserire in azienda.
“È un disagio che viviamo tutti”, sottolinea.
Ma l’adagio del “mal comune” in questo caso non funziona, soprattutto perché, come sempre quando l’offerta è bassa e la domanda cresce, non solo i prezzi aumentano, ma soprattutto entrano in gioco fenomeni di concorrenza talvolta spiacevoli.

Attrarre talenti comunicando i propri valori

Un problema ormai cronico, secondo Ruscica, sul quale si innesca un ulteriore aspetto del quale non si può non tenere conto: “Esiste una asimmetria netta tra l’Italia e altri Paesi europei sulle tariffe dei system integrator. Parliamo di tariffe di gran lunga più basse, in percentuali del 20-30%. Questo fa sì che molte realtà internazionali finiscano per considerare l’Italia alla stregua di un Paese di nearshoring: da noi trovano professionisti di altissimo livello e li ingaggiano per la loro clientela all’estero, mentre in Italia i clienti sembrano ancora avere un’inerzia pazzesca nel riconoscere il valore”.
Lo chiama malessere econometrico, Ruscica, consapevole però di quanto poi spetti a ciascuna azienda rispondere in modo adeguato a quella che rischia di diventare un’emergenza.
“Per quel che riguarda Altea Federation, abbiamo fatto ancora più investimenti. È chiaro che di fronte alla carenza di talenti, le aziende devono essere più attrattive, devono lavorare sulla loro immagine percepita, devono comunicare valori, valori identitari, valori ispirativi”.
Tutte cose che probabilmente dieci anni fa non erano così necessarie, ma che oggi sono indispensabili per una impresa che vuole operare efficacemente sul mercato.

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“Bisogna mettere in piedi una macchina di hiring, un hiring office capace di catturare i talenti e trasferire ciò che il leader dell’azienda ha in mente fin dai primi colloqui individuali. Bisogna trasferire un grande valore alle persone che si occupano di talent acquisition, perché quando intercettano un candidato devono farglielo a loro volta percepire. Oggi è importante trasferire fin da subito valori, spirito di appartenenza, identità”.

Il lavoro con le università

Ma questo sforzo ancora non basta.
Poiché le persone disponibili sono poche, bisogna attivare altre iniziative, ad esempio verso il mondo universitario.
“Questo significa avvicinarsi all’università, sostenerle con dei piani di ricerca, coinvolgere gli alunni. Noi l’abbiamo fatto ad esempio in Bocconi, aprendo cinque tavoli di lavoro su business case imprenditoriali”.
È un investimento economico, è un investimento in termini di tempo, è un investimento in termini di risorse. “Bisogna coinvolgere in queste attività le persone migliori della propria organizzazione: gli studenti, lavorando insieme a loro, possono percepire il valore di un’azienda”.
Una combinazione di sforzi che si scontra con la dura realtà: un bacino di potenziali talenti scarso e una domanda altissima.

Gestire il turnover

E come se non bastasse, non bisogna trascurare il problema del turnover.
“Un’azienda di grandi dimensioni ha in media un tasso di rotazione che va dal 15 al 20% Questo vuol dire che ogni anno su cinque persone una esce dall’azienda. Per questo bisogna lavorare in anticipo per riuscire a coprire anche le posizioni che si liberano. È come avere un serbatoio che perde e volerne aumentare la capienza. Non basta mettere del liquido in più, bisogna tenere conto anche della perdita”.
È un circolo vizioso che aumenta la pressione sui piani di hiring: “Più la competizione sulle risorse aumenta, più aumenta la dispersione del serbatoio, più si deve lavorare per mantenere il livello e sostenere la crescita”.
Con il mondo delle industrie c’è un rapporto di “libero scambio”, che porta ad acquisire figure IT desiderose di fare nuove esperienze e dunque pronte a convertirsi alla consulenza, ma che porta anche a perdere figure aziendali che vogliono allentare ritmi e tensione.
“Il nostro è un mondo sempre più competitivo. Ci viene chiesto di essere sempre più bravi, sempre più precisi e non tutti hanno il giusto grado di sopportazione dello stress. In questo caso fanno bene a operare in ambiti più definiti, non come accade nelle realtà come la nostra dove siamo multi task, multi version multi tecnologia, multi cliente. È un percorso che capisco e appoggio. Non è bello quando qualcuno va da un competitor perché probabilmente abbiamo mancato in qualcosa”.

Una Self Managed Organization negli obiettivi di Altea Federation

Ma qual è l’ambiente di lavoro che Altea Federation offre?
“Noi stiamo puntando molto sul Self Management. Offriamo un posto di lavoro nel quale la persona è al centro ed è portata ad auto-responsabilizzarsi. Tendenzialmente, definiamo gli obiettivi, le risorse necessarie e i tempi, poi spetta alla persona organizzarsi per raggiungerli. Il nostro modello è una organizzazione ad autogestione, nella quale le persone dovrebbero sentirsi più valorizzate. Per Altea Federation è un valore, anche se non tutti vi si riconoscono. Certo, richiede un cambiamento di mentalità: in altri paesi le self managed organization sono realtà ben consolidate, la responsabilità distribuita è un modello operativo. Noi ci stiamo avvicinando e lo consideriamo un valore. Per questo cerchiamo questa predisposizione nelle persone che vogliono lavorare con noi”.

Quali competenze per i nuovi talenti?

Quanto alle competenze, Ruscica non ha dubbi: da STEM a STEAM, con l’introduzione della parte più artistica e creativa. “In realtà noi cerchiamo una predisposizione. Le competenze tecniche, ingegneristiche, applicative, le abbiamo nei Master, nelle figure senior. Con gli junior cerchiamo soft skill, cerchiamo capacità di lavorare in team, di sapersi coordinare, autogestire, cerchiamo capacità di comunicazione di ascolto. Se queste predisposizioni ci sono, ci costruiamo qualsiasi cosa. Se le competenze tecniche non sono immerse in un strato soft adeguato, le persone sono destinate a lasciare l’azienda, perché per noi è molto più importante il lavoro di gruppo rispetto al lavoro individuale. Non siamo dei solisti, siamo orchestre, piccole o grandi in base ai progetti. E per suonare in un’orchestra devi saper ascoltare anche tutti gli altri componenti del gruppo”.