Le Tech Company nell'era degli ecosistemi: come fare business oggi? - TechCompany360

Analisi

Le Tech Company nell’era degli ecosistemi: come fare business oggi?



Da un’analisi di Forrester, 10 spunti di riflessione per le tech company e i partner di canale. Come cambiano le logiche di business quando entrano in gioco recurring revenues, ecosistemi e si supera il tradizionale approccio transazionale?

Maria Teresa Della Mura

08 Apr 2021


Per gli operatori del canale ICT, il 2020 è stato davvero un anno pieno di chiaroscuri.
Da un lato, imprese, Governi, privati cittadini ne hanno “scoperto” la centralità per la loro capacità di rispondere in modo rapido alle sfide che la pandemia stava presentando, sostenendo i nuovi bisogni di remotizzazione, collaboration, sicurezza e supportando progettualità urgenti nell’ambito dell’automazione, del cloud, dell’ecommerce.
Dall’altro, alcune leve che da sempre rappresentano una sorta di “zoccolo duro” delle attività degli operatori ICT, vale a dire le attività sul fronte delle infrastrutture, della consulenza tecnologica e della system integration, hanno subìto una pesante battuta d’arresto.
Ma quali sono oggi le leve sulle quali gli operatori del canale IT e le Tech Company possono costruire la loro crescita e rispondere non semplicemente alle sfide che la crisi pandemica tuttora pone, ma anche alle nuove opportunità che – come spesso accade – nascono proprio dai momenti più critici?
Jay Mc Bain, Principal Analyst Channel Partnership and Alliances di Forrester, ne ha identificate dieci.
Vediamole insieme.

1 – Il futuro del lavoro

Sicuramente, è stato sottolineato da tutti, la pandemia da COVID-19 ha funto da acceleratore di fenomeni che già stavano trasformando il mondo del lavoro.
Ciò che è stato implementato nell’emergenza sta diventando cambiamento permanente e richiede importanti ripensamenti in termini di flussi di lavoro, processi, logiche aziendali e persino investimenti immobiliari.
Conseguenza diretta per gli operatori ICT e le tech company è la richiesta di nuovi livelli di servizio, supporto, infrastruttura, sicurezza, conformità e continuità, anche con formule di outsourcing totale o parziale della gestione dell’IT.
Accanto allo sviluppo delle infrastrutture remote di base, è però il momento di spingere su alcune leve che abilitano percorsi di innovazione oggi necessari, a partire dall’edge computing e dall’integrazione cloud-to-edge.
Questo scenario di cambiamento e trasformazione apre nuove criticità sul fronte della sicurezza di prodotti e servizi: la security avanzata può e deve diventare parte integrante delle progettualità sviluppate con i propri clienti.
E visto che di futuro del lavoro si parla, è importante che il canale guardi anche al proprio interno: supportare clienti che hanno intrapreso un “journey” tutto digitale, implica saperli seguire anche sui canali digitali. E acquisire competenze nuove, a partire, ad esempio, dal social selling.

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2 – Nuovi modelli a consumo

Uno degli effetti più evidenti della pandemia è stata l’accelerazione nell’adozione di nuovi modelli di acquisto, tipici del B2C, nel mondo B2B. Modelli di abbonamento o “subscription based” rispondono alle esigenze di velocità e agilità nel provisioning che sempre più frequentemente le imprese manifestano. E non è un caso che molti fornitori di tecnologia, da Cisco a Dell, da HPE a IBM stiano guardando con sempre maggiore interesse allo sviluppo di attività in grado di generare “recurring revenues”.
Tuttavia, se i modelli a sottoscrizione sono “nel DNA” di operatori come gli MSP, non si può dire altrettanto per i VAR, ancora molto legati a modelli di business transazionali.
Ci si muove verso modelli di business nuovi, nei quali il ruolo del partner si gioca prima della transazione, con attività di influenza, e dopo la transazione, nella fase di retention, per supportare l’adozione, le integrazioni, l’upsell e il cross-sell.

3 – Dagli SKU ai Building Block: un nuovo ruolo per i distributori

La digital transformation ha introdotto – non certo dallo scorso anno – un importante cambio di paradigma per gli operatori del canale. Lavorare su progetti di intelligenza artificiale, IoT, blockhain non significa vendere prodotti o SKU, come si è sempre fatto. Il futuro si basa sulla vendita di soluzioni integrate, di building block sviluppate non dal singolo, bensì all’interno di ecosistemi di valore, di reti d’impresa, di gruppi di co-innovation. È uno scenario nel quale non è raro che i clienti siano partner e che i partner siano clienti. È finito il tempo di affidarsi alle tradizionali definizioni dei singoli operatori ed è questo il momento in cui i distributori possono giocarsi il ruolo di aggregatori, facilitatori e orchestratori dei nuovi ecosistemi di creazione del valore.

4 – Dal marketplace al DTC (Direct to Customer)

Anche in questo caso siamo di fronte a una sfida accelerata dall’emergenza pandemica.
Lo scorso anno l’ecommerce ha conosciuto (soprattutto in un Paese qual è il nostro) una crescita mai sperimentata prima. Anche nel B2B.
I marketplace rappresentano oggi l’esemplificazione più chiara della digitalizzazione dei canali tradizionali e sono un primo punto di contatto nel customer journey, soprattutto per il cliente che si trova ancora in una fase esplorativa.
Il punto è che su questo punto di contatto si stanno innestando altre strategie che rischiano di “tagliare fuori” gli operatori del canale.
Si parla delle strategie di Product Lead Growth (PLG), nelle quali il prodotto stesso è strumento di vendita (ad esempio nelle formule try and buy), attraverso la creazione di una pipeline di utenti attivi che vengono poi convertiti in clienti paganti.
Oppure di strategie Direct to Consumer nelle quali sono i fornitori che ingaggiano direttamente i consumatori, eliminando la necessità di eventuali intermediari e cercando un ingaggio sempre più stretto con i loro clienti.

5 – L’effetto moltiplicatore

Non stupisce, in questo scenario, che molti vendor stiano ponendo forte l’accento sull’effetto moltiplicatore della vendita delle loro soluzioni per gli operatori di canale.
In un’economia che si sposta verso modelli a consumo e ricorrenti, non è un caso proprio i grandi player (soprattutto del mondo cloud) accendano il riflettore sul valore generato per l’ecosistema per ogni euro di prodotto venduto. Si parla non più di marginalità, ma delle opportunità che derivano dalla possibilità di includere hardware, software e servizi aggiuntivi attorno a progetti cloud.
È un effetto moltiplicatore del quale i servizi professionali come installazione, implementazione, integrazione, sicurezza, conformità, continuità, dati, servizi gestiti e automazione costituiscono quasi i due terzi e rappresenta dunque una importante opportunità da non trascurare.

6 – Nei programmi di canale si fa strada l’automazione

Se nelle relazioni tra fornitori e partner di canale ci si muove sempre di più verso le logiche di ecosistema,
Gli ecosistemi, però, hanno, in media, 10 volte più partner rispetto ai programmi di canale transazionali e richiedono un’attività di gestione più complessa in tutte le attività, dal reclutamento all’onboarding, dalla valutazione degli incentivi, all’enablement, per non parlare di tutto ciò che ruota intoro al co-marketing.
E poiché non si applica lo stesso effetto moltiplicatore alle risorse che i vendor dedicano al channel management, ecco che gli stessi principi della RPA (Robotic Process Automation) cominciano a essere applicati anche alla gestione dei programmi di canale. Questo significa applicare automatismi nelle fasi più prevedibili dell’attività, lasciando ai professionisti del canale la gestione delle “pratiche” a maggior valore.

7 – Il nuovo recruitment: l’ora delle community

Se la logica è quella della creazione degli ecosistemi, anche le tradizionali metodologie di recruitment rischiano di lasciare il tempo che trovano. È importante dunque lavorare sulle community frequentate dai clienti e dai partner stessi: è quello il bacino nel quale è più semplice entrare in contatto, reclutare, fare nurturing di partner, soprattutto di nuove tipologie di partner e di sviluppatori. È il momento di creare i tessuti connettivi degli ecosistemi.

8 – Regolamenti e compliance

Esattamente come il GDPR ha cambiato molti aspetti nella gestione dei servizi per gli operatori di tutto il monto, altri regolamenti, entrati in vigore con l’inizio dell’anno negli Stati Uniti, potrebbero avere un impatto importante sulle attività di operatori come gli MSP, con nuove estensioni sulle regole di notifica di eventuali incidenti o di pagamento di ransomware. Di fatto, i managed service sono sempre più considerati servizi essenziali e su di essi ricadono nuove richieste di supervisione, governance, regolamentazione.

9 – Gestione dei ricavi

In questo scenario, la gestione delle revenue, soprattutto se legate a modelli di abbonamento / consumo, o ancor di più a vendite in ecosistema, può essere complessa. Diventa sempre più importante dotarsi di strumenti che consentano di automatizzare i flussi, semplificandone la gestione per tutti gli attori della catena: acquirenti, fornitori, partner e distributori.

10 – Il ruolo degli orchestratori

L’ultimo spunto è, in realtà, una domanda: chi gestisce e guida gli ecosistemi?
La gestione di un ampio ecosistema di partner transazionali e non transazionali richiede capacità nuove, che vanno oltre la gestione delle alleanze. In gioco c’è la capacità di trovare i partner giusti, creando un ambiente “trusted” che stimoli la creazione di valore, la co-innovazione e tutti i benefici del lavoro in rete.
Tenendo presente che nelle nuove logiche il journey di un cliente è sempre più lungo.

Immagine di apertura: Wikipedia

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