Riflessivo, curioso, concreto. Simone Rampichini guida una delle linee di business più dinamiche del gruppo CRIF, realtà specializzata in sistemi di informazione creditizia, soluzioni di business information e analytics avanzati. In qualità di Senior Director di SynESGy, piattaforma globale per la valutazione ESG adottata da decine di migliaia di aziende in oltre cento Paesi, interpreta la leadership come una funzione in continua evoluzione, nella quale visione strategica e capacità di adattamento devono necessariamente procedere insieme.
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L’adattamento consapevole della leadership
Per Simone Rampichini, la leadership non è una condizione acquisita una volta per tutte, né esiste un modello valido in assoluto. È qualcosa che evolve insieme alla persona e al contesto in cui si trova a operare. Essere manager, per lui, significa trovare un equilibrio tra fattori esterni ed elementi personali: l’età, l’esperienza, i passaggi della vita che inevitabilmente trasformano il modo di interpretare il proprio ruolo.
“Essere manager a 30 anni ha certe caratteristiche e aspettative; esserlo con 20-25 anni di esperienza assume tutt’altra sfaccettatura”, racconta.
Nel suo caso, il percorso professionale si è sviluppato all’interno di contesti caratterizzati da una forte velocità di trasformazione, dove il cambiamento rappresenta una condizione permanente.
“La ricerca del nuovo, il fare quel passo in più o magari in modo diverso, deve alimentarci – dice -. Bisogna cercare di essere in anticipo, di guidare stando un po’ più avanti rispetto a quello che succederà. Ho avuto la fortuna di lavorare in ambienti molto dinamici, capaci di cogliere le opportunità del mercato. È un po’ come dire: bisogna seguire i cambiamenti per mantenere la rotta, fare continue correzioni e restare sintonizzati con ciò che accade”.
Per Rampichini, tuttavia, non basta essere aperti all’innovazione: serve la capacità di trasformare le idee in azioni concrete e verificare che generino un impatto reale.
“Il manager di oggi deve essere pratico e pragmatico. È bello parlare di trasformazione digitale, ma poi bisogna riuscire a identificare i passi necessari per metterla a terra. Molto spesso siamo un po’ ubriacati dagli hype che si vedono in giro, ma se non si riesce a calarli nella missione dell’azienda e a dare al cliente quello che si aspetta, diventa un frullare a vuoto che non porta valore”.
La responsabilità dell’impatto
Se il cambiamento richiede visione e capacità di esecuzione, la leadership implica anche la consapevolezza dell’impatto che ogni comportamento genera sugli altri: nelle decisioni, nei dettagli quotidiani, nei messaggi impliciti, nel modo in cui vengono gestite le relazioni.
“Il leader ha una responsabilità incredibile – aggiunge Simone -: il team, i clienti, i fornitori lo osservano e si fanno un’idea. Nella mia esperienza, la leadership basata sull’esempio raccoglie un consenso maggiore. Per questo è importante fare attenzione a cosa e a come si comunica”.
In questa prospettiva, il tema della comunicazione assume per Rampichini un valore strutturale. Non è soltanto uno strumento operativo, ma una competenza che contribuisce a definire la qualità della leadership stessa.
“È fondamentale. Per questo il training dei manager è molto importante: serve ad aiutarli a leggere se stessi, a capire cosa vogliono ottenere e come entrare in empatia con gli altri. C’è chi ha una predisposizione naturale e chi meno, ma sono skill che si possono costruire e che devono diventare parte del proprio bagaglio professionale. In CRIF, ad esempio, sono previsti programmi interni con figure di riferimento, buddy o coach, che aiutano a comprendere meglio come ci si sta muovendo rispetto alla cultura aziendale”.
Quando il valore va raccontato
Nella cultura manageriale di Simone Rampichini, c’è sicuramente un elemento che rimane centrale: il cliente. “L’attenzione alle sue necessità, anche quando si tratta semplicemente di una risposta che tarda ad arrivare – spiega – permette di creare fiducia. Ed è la fiducia che costruisce la relazione e, quindi, il futuro”.
È proprio su questo terreno che emerge una delle riflessioni più personali di Rampichini sul significato della leadership: la capacità di trasferire fino in fondo il valore di ciò che si costruisce.
Nel rapporto con il cliente, infatti, tende a esistere una dinamica ricorrente, quasi istintiva: quando qualcosa non funziona, quando un prodotto non viene adottato oppure il suo valore non viene compreso, la reazione più immediata è attribuire la responsabilità all’esterno. Rampichini sceglie, invece, di ribaltare questa prospettiva, riportando il punto di osservazione sul ruolo del manager e sulla qualità della comunicazione.
“Ogni volta che vedo un’azienda che non ha chiaro il valore o il modo di utilizzare uno strumento in cui credo, provo una forma di amarezza personale per non essere riuscito a spiegargliene davvero le opportunità. La domanda che mi resta è: cosa si può fare meglio per trasferire questo valore? È importante comunicare nel modo corretto, mettendosi nella prospettiva dell’altro, senza dare per scontato che il beneficio sia evidente”.
Da start-up a piattaforma globale
Questa attenzione all’ascolto, all’adattamento continuo e alla costruzione di reti solide ha trovato un terreno particolarmente fertile in SynESGy, che negli ultimi anni ha attraversato una crescita significativa.
“Tre anni fa eravamo una business line sotto forma di start-up, oggi siamo una piattaforma matura, con un network consolidato, utilizzata in oltre venti Paesi”.
Un’estensione internazionale che rende ancora più evidente quanto sia determinante la capacità di leggere il punto di vista degli altri e influenzare una rete ampia e distribuita, adattando il modello a contesti culturali e di mercato differenti.
“Quando si è attivi su tanti mercati, i partner spesso rappresentano i nostri occhi e le nostre orecchie sul territorio. Riuscire a raccogliere feedback, interpretarli e reagire velocemente è una parte essenziale del lavoro. Le persone coinvolte sono molte e non sono tutte riporti diretti. In SynESGy, ad esempio, si parla di un centinaio di figure. Questo significa che il ruolo del manager non si esaurisce nella gestione del proprio team, ma richiede trasversalità, anche in assenza di un rapporto gerarchico diretto”.
Da start-up a una fase più strutturata
In questo scenario, la costruzione della squadra assume un valore centrale, soprattutto nelle fasi iniziali di sviluppo. “In una fase di start-up serve circondarsi di persone molto flessibili, con una mente elastica, skill diverse e complementari: energia, creatività, capacità esecutiva. Sta poi al manager riuscire a metterle in equilibrio”.
Con il passaggio a una fase più strutturata, entrano inevitabilmente in gioco anche processi e procedure, strumenti fondamentali per accompagnare la crescita e rendere il modello scalabile. “Soprattutto quando si lavora in una multinazionale, i processi servono a trasferire a tutti lo stesso messaggio, in modo coerente”, commenta Simone.
Resta però una costante: anche quando l’organizzazione evolve e si consolida, il contesto esterno continua a muoversi rapidamente. Per questo, le qualità richieste nella fase iniziale – adattabilità, velocità di lettura dei cambiamenti, capacità di riallinearsi – rimangono centrali anche nella maturità dell’organizzazione.
In questa prospettiva, la leadership non coincide tanto con la capacità di affermare una visione, quanto con quella di renderla concreta e praticabile nel tempo, attraverso continui allineamenti, attenzione alle persone e responsabilità rispetto agli effetti delle proprie azioni.
