L’ingresso di Maticmind nel perimetro di Zenita Group coincide con una fase in cui la sostenibilità smette di essere solo rendicontazione e diventa uno strumento di gestione per un gruppo tecnologico in espansione. Il Report di sostenibilità 2024 va letto in questa chiave: non come una vetrina di buone pratiche, ma come il tentativo di costruire standard comuni, rendere confrontabili dati e processi e fissare un metodo utile a governare una realtà più ampia e più complessa.
Per un gruppo che opera in settori dove cybersecurity, continuità operativa, qualità del servizio e protezione dei dati incidono direttamente sulla relazione con i clienti, l’ESG viene trattato come una componente dell’infrastruttura aziendale. Alessandro Paolelli, ESG & sustainability manager di Maticmind, sintetizza l’impostazione con una formula netta: “prima misurare e governare, poi pianificare e migliorare”.
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Un bilancio pensato per un gruppo che si sta integrando
Il primo elemento che emerge dal report è la funzione industriale del bilancio stesso. Zenita Group usa la rendicontazione per accompagnare l’integrazione tra società diverse, con storie, processi e livelli di maturità non omogenei. L’obiettivo è definire un linguaggio comune su dati, responsabilità e priorità.
La scala del perimetro spiega perché questo passaggio conti anche sul piano operativo: oltre 1.500 dipendenti, più di 460 milioni di euro di ricavi, più di 40 sedi, presenza in oltre dieci Paesi e oltre 1.300 clienti. In un contesto simile, armonizzare le informazioni non è un esercizio formale. Serve a costruire un sistema decisionale più solido, utile tanto alla governance interna quanto al posizionamento sul mercato.
Per una tech company, l’ESG passa da processi, certificazioni e sicurezza
Nel report l’ESG assume una forma molto concreta, vicina alle priorità tipiche delle aziende ICT. Sul piano ambientale, il lavoro parte dalla misurazione di consumi energetici ed emissioni. Non ci sono ancora target quantitativi al centro della narrazione, ma c’è la costruzione di una base dati su cui poter impostare obiettivi e investimenti futuri. Il riferimento metodologico include sistemi certificati come ISO 14001 e rendicontazione delle emissioni secondo ISO 14064-1.
Sul versante sociale, il gruppo lega sostenibilità e organizzazione del lavoro. Formazione continua, salute e sicurezza, inclusione e modelli di conciliazione tra tempi di vita e lavoro vengono descritti come elementi che incidono sulla capacità di trattenere competenze e attrarre profili qualificati. Per un’impresa tecnologica, dove il capitale umano resta l’asset decisivo, il punto non è secondario.
La governance completa il quadro. Modello 231, codice etico, whistleblowing, sistemi integrati di gestione, certificazioni sulla qualità, sulla sicurezza delle informazioni e sui servizi IT non vengono presentati come caselle da spuntare, ma come architettura di controllo. In un gruppo che lavora su infrastrutture, reti, sistemi critici e servizi ad alta esposizione reputazionale, cybersecurity e continuità operativa entrano così nel cuore della strategia ESG.
Il dato come asset strategico
L’aspetto più interessante è forse questo: il report insiste meno sulla dimensione narrativa della sostenibilità e molto di più sulla qualità del dato. Paolelli indica tra le priorità la costruzione di una base informativa affidabile e omogenea, capace di reggere un perimetro consolidato e di sostenere KPI futuri coerenti con Csrd, Esrs e doppia materialità.
Per una tech company, questa impostazione ha un valore che va oltre la compliance. Significa rendere misurabili aspetti che incidono su costi, efficienza, capacità di risposta ai clienti, accesso alle gare pubbliche e credibilità verso partner e investitori. In altre parole, l’ESG viene trattato come un sistema di governo dei processi, non come un allegato alla comunicazione corporate.
Il caso Maticmind: organizzazione del lavoro come leva competitiva
Nel perimetro di Zenita Group, Maticmind viene indicata come la società più numerosa e anche come un laboratorio organizzativo. La conferma dello smart working al 50% e della settimana lavorativa corta anche per il 2026 viene presentata come una scelta strutturale, non come una misura transitoria.
Per aziende che competono su competenze tecniche e specialistiche, modelli di questo tipo hanno un peso preciso: incidono su engagement, retention e attrattività. Il report collega esplicitamente queste politiche al benessere delle persone, ma il messaggio per il mercato è più ampio. L’innovazione, in un gruppo tecnologico, non riguarda solo piattaforme, infrastrutture o software. Riguarda anche il modo in cui il lavoro viene progettato e organizzato.
Le criticità restano nella fase di consolidamento
Il documento non nasconde che la fase sia ancora di costruzione. Le difficoltà principali riguardano la raccolta e l’armonizzazione dei dati ESG, la definizione di un modello comune per il gruppo, l’adeguamento a un quadro normativo europeo in movimento e il coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni.
È un passaggio tipico delle aggregazioni aziendali, ma nel caso di un gruppo tecnologico assume un rilievo particolare. Dove convivono società diverse, sistemi differenti e culture organizzative non coincidenti, il rischio è produrre reporting non comparabile o poco utile alla gestione. La scelta di partire dal metodo, prima che dai target, segnala che Zenita Group punta a evitare questo problema.
