Savorelli (HP Italy): “Crescere cambiando, da leader”

Alla base della concezione di leadership di Giampiero Savorelli, VP and Managing Director di HP Italy dal 2020, c’è una storia personale fatta di continui cambiamenti, capacità di adattamento e ricerca di un equilibrio tra radici e discontinuità. Un’esperienza che ha progressivamente plasmato il suo modo di interpretare il ruolo manageriale e che lo ha accompagnato anche gli ultimi cinque anni alla guida della filiale italiana di HP, coincisi con una fase significativa della sua evoluzione: nel 2025, infatti, HP Italy ha celebrato i dieci anni dalla sua nascita, avvenuta nel 2015 in seguito alla separazione tra HP Inc. e Hewlett Packard Enterprise.

“I primi anni della mia vita sono stati segnati da un movimento costante per seguire i trasferimenti di sede lavorativa di mio padre – racconta -. Ho cambiato cinque scuole e vissuto in diverse città, dovendo ogni volta adattarmi a contesti nuovi e trovare il mio spazio all’interno di gruppi già formati. Non è stato semplice, ma mi ha insegnato a comprendere rapidamente le persone per costruire relazioni. Ho imparato presto quanto siano importanti l’osservazione, l’ascolto e la capacità di leggere le situazioni. Un approccio che mi ha accompagnato in tutti i ruoli che ho ricoperto”.

Accanto a questa dimensione dinamica è rimasto però un punto di riferimento saldo: il modello familiare, fondato sull’impegno, sul valore dello studio e sulla convinzione che ogni traguardo si costruisca passo dopo passo.

“Ho sempre avuto ben presenti i sacrifici che i miei genitori hanno affrontato per supportare me e mia sorella nei nostri continui spostamenti. Da loro ho imparato a non dare mai nulla per scontato e a coltivare l’ambizione di migliorarmi continuamente, cercando ogni volta di capire in anticipo quale potesse essere il passo successivo del mio percorso”.

Le radici di una leadership nata dal cambiamento

Questo approccio di crescita, inteso come spinta a mettersi costantemente in discussione e ad accogliere l’incertezza che accompagna ogni nuovo incarico, rappresenta uno degli elementi distintivi dello stile di leadership di Giampiero Savorelli.

“Ogni volta che ho cambiato ruolo ho cercato una sfida che mi portasse fuori dalla mia zona di comfort. Le situazioni in cui so già perfettamente come muovermi non mi hanno mai attratto. È chiaro che questo comporta anche momenti di pressione. Ma è proprio in quei momenti che si cresce. Ricordo bene alcune esperienze in cui la sensazione iniziale era quella di non essere pronto. Poi, passo dopo passo, l’equilibrio arriva. L’importante è non fermarsi, ma impegnarsi a comprendere le nuove dinamiche, gli interlocutori e i diversi ritmi con cui ci si trova a operare. Se si accetta di non avere subito tutte le risposte, si riesce a entrare davvero nel ruolo”.

In questa prospettiva, Giampiero individua una modalità di apprendimento per lui decisiva:

“La learning agility è fondamentale. Bisogna continuare a imparare anche quando non è esplicitamente richiesto. Mi è capitato più volte di studiare autonomamente tecnologie o ambiti che non conoscevo, dedicando ore ad approfondirli, perché la credibilità, la capacità decisionale e di guida passa anche dalla conoscenza”.

Dalla leadership direttiva a quella che coinvolge

Nel corso della sua esperienza manageriale, questa propensione ad apprendere e ad adattarsi si è tradotta anche in un profondo cambiamento nel modo di esercitare la leadership. Uno degli ambiti in cui questa evoluzione emerge con maggiore evidenza è quello della comunicazione, intesa non come semplice trasmissione di indicazioni operative, ma come strumento per creare consapevolezza e condivisione.

“Comunicare non significa solo spiegare cosa bisogna fare, ma far comprendere perché va fatto, condividere la direzione e rendere visibile ciò che si sta costruendo. Nei limiti di quanto possibile, ritengo corretto che il mercato e i nostri interlocutori sappiano cosa stiamo facendo e quale sia la nostra strategia. La comunicazione è ciò che tiene insieme le azioni”.

Un approccio, per Giampiero Savorelli, maturato nel tempo e frutto di una profonda evoluzione personale.

“In passato, mi è capitato talvolta di avere un atteggiamento piuttosto direttivo. La mia attenzione era concentrata soprattutto sui numeri: cosa fare, come farlo e con quale intensità. Quando però ci si trova a guidare un’azienda, questo non basta più. Diventa fondamentale aiutare le persone a crescere e creare le condizioni perché possano esprimere il proprio potenziale. Oggi cerco di ascoltare di più e di coinvolgere le persone nelle decisioni, soprattutto nei momenti più complessi. Richiede tempo, ma porta a risultati migliori. E, soprattutto, permette loro di crescere davvero, non limitandosi a eseguire”.

Conta l’atteggiamento che si trasmette

A questa consapevolezza se ne affianca un’altra, altrettanto importante: il leader influenza costantemente il contesto attraverso il proprio comportamento, anche più di quanto immagini.

“Il modo in cui ci si pone, il tono che si utilizza e l’atteggiamento che si trasmette influenzano direttamente il funzionamento dell’organizzazione. Lo stato d’animo del leader si riflette inevitabilmente su quello degli altri. Se si entra in una riunione tesi o negativi, il confronto tende a prendere quella direzione. Se, invece, si riesce a mantenere un approccio aperto e positivo, cambia tutto. Può sembrare banale, ma un sorriso ha un impatto fortissimo anche nel contesto professionale”.

Il coraggio di decidere, senza smettere di ascoltare

Accanto all’apprendimento continuo, Savorelli individua un altro pilastro della propria leadership: il coraggio manageriale.

“Avere coraggio significa fare delle scelte anche quando non si ha la certezza che tutto andrà come previsto. Vuol dire assumersi la responsabilità di una decisione e sostenerla. A volte tendiamo a pensare che chi sta sopra di noi sia lì per giudicarci o punirci in caso di errore. Se una cosa non funziona, la prima domanda non dovrebbe essere di chi è la colpa, ma cosa possiamo imparare da quello che è successo. Nascondere un problema lo rende più grande. Affrontarlo subito, invece, consente quasi sempre di trovare una soluzione e di uscirne più forti”.

Lo stesso principio ha guidato alcune delle scelte organizzative più significative compiute da Giampiero degli ultimi anni. Sotto la sua guida, HP Italy ha ridisegnato ruoli, competenze e responsabilità per rafforzare la presenza in segmenti strategici. Interventi che, inevitabilmente, hanno inciso sulle persone e richiesto la capacità di gestire fasi di discontinuità.

“Ogni cambiamento organizzativo genera inevitabilmente una fase di discontinuità. Non è mai una scelta neutra. Però ci sono momenti in cui bisogna avere il coraggio di intervenire, perché si ha chiaro che, nel medio termine, quella decisione renderà l’organizzazione più efficace”.

Le scelte migliori nascono dal confronto

Proprio perché nessuna decisione è infallibile, negli anni Savorelli ha maturato una convinzione sempre più forte: le scelte migliori nascono dal confronto, non dall’autoreferenzialità.

“Mi piace lavorare con persone che hanno competenze e punti di vista diversi dai miei. Quando si riesce a mettere insieme prospettive differenti, la qualità delle decisioni ne giova. È anche uno dei modi migliori per evitare di rimanere prigionieri delle proprie convinzioni”.

È una visione che riflette un’evoluzione più ampia del suo modo di interpretare la leadership. Se in passato il focus era soprattutto sull’efficienza dei processi e sul raggiungimento dei risultati, oggi il valore delle relazioni è diventato per lui una componente essenziale.

“In passato ero concentrato soprattutto sul far funzionare tutto: numeri, processi ed esecuzione. Oggi, invece, traggo molta più energia nel confronto con le persone: colleghi, clienti, partner e mercato. Comprendere i loro bisogni e ragionare insieme su come la tecnologia possa aiutarli a raggiungere i loro obiettivi è uno degli aspetti più stimolanti del mio lavoro”.

Governare il cambiamento nell’era dell’AI

La centralità delle relazioni non porta però Savorelli a perdere di vista la dimensione tecnologica del business, che per Hp oggi passa inevitabilmente dall’AI. “Il nostro obiettivo è utilizzare l’intelligenza artificiale per semplificare la vita delle persone, migliorare la produttività e rendere più fluida l’esperienza d’uso degli strumenti che fanno parte della quotidianità”. In HP questa linea prende forma attraverso una strategia che punta a integrare l’AI nell’intero ecosistema tecnologico, dai pc alle stampanti, fino alle soluzioni dedicate agli ambienti di collaborazione.

“I diversi dispositivi devono dialogare tra loro in modo sempre più semplice e naturale. La tecnologia dovrebbe eliminare la complessità, non crearne di nuova. Ancora oggi capita di entrare in una sala riunioni e perdere tempo per collegare strumenti che dovrebbero funzionare immediatamente. L’obiettivo è rendere queste esperienze sempre più intuitive”.

Accanto al tema dell’efficienza, emerge quello della sicurezza. “L’intelligenza artificiale può dare un contributo significativo alla protezione delle informazioni, aiutando le aziende a individuare e prevenire situazioni di rischio”.

Ma, ancora prima che tecnologica, per Savorelli la sfida è culturale. Ogni innovazione richiede infatti di accompagnare le persone nel cambiamento, aiutandole a comprenderne il valore e a trasformarlo in un’opportunità concreta.

“Quando proponiamo nuove soluzioni ai clienti stiamo chiedendo loro, in qualche misura, di cambiare abitudini e modi di lavorare. Per questo è fondamentale spiegare quali benefici concreti possono ottenere, quali problemi possono risolvere e come queste tecnologie possano aiutarli a lavorare meglio. È in quel momento, quando il cambiamento produce risultati tangibili, che l’innovazione crea davvero valore”.

Conoscersi per guidare meglio

Se c’è un principio che tiene insieme il percorso personale e manageriale di Giampiero Savorelli è la convinzione che, per guidare gli altri, sia necessario prima imparare a conoscere sé stessi. La leadership, nella sua visione, passa anche dalla capacità di riconoscere i propri limiti, mettersi continuamente in discussione e continuare a crescere. Una ricerca di equilibrio che ha trovato nello sport un alleato prezioso.

“Per vent’anni ho praticato karate a livello agonistico; successivamente mi sono dedicato al nuoto master. Sono discipline diverse, ma hanno un punto in comune: insegnano disciplina, costanza e capacità di gestire lo stress”.

La responsabilità del ruolo, la pressione dei risultati e la crescente complessità del mercato rendono infatti evidente quanto la gestione delle proprie energie sia una competenza fondamentale per chi guida un’organizzazione.

“Quando le sollecitazioni diventano troppo elevate, il corpo manda dei segnali e bisogna essere disposti ad ascoltarli. Non ha senso caricarsi di tensione per situazioni che possono essere affrontate in modo diverso. Non è qualcosa che si cambia dall’oggi al domani, ma un percorso che richiede consapevolezza”. In questo cammino, il coaching e il lavoro sulla conoscenza di sé hanno rappresentato strumenti importanti: “Aiutano a essere più chiari e a gestire meglio le situazioni difficili, quelle in cui è più facile irrigidirsi”.

“Da sempre mi pongo molte domande: ‘Sto facendo la cosa giusta? Posso fare meglio? Cosa mi sta sfuggendo?’. Credo che questa attitudine mi abbia aiutato a crescere. Ho imparato, però, che bisogna evitare di diventare prigionieri dei propri dubbi. Quando si è se stessi, tutto funziona meglio. Le persone percepiscono immediatamente quando si sta interpretando un ruolo e quando, invece, si è autentici. Per questo cerco di rimanere sempre molto naturale, anche nelle situazioni più impegnative”.

Una naturalezza che passa attraverso la volontà di continuare a migliorare senza smettere di mettersi in discussione. Con l’ambizione di crescere, il coraggio di decidere e la consapevolezza che, prima ancora di guidare un’organizzazione, occorre saper guidare sé stessi.