La trasformazione digitale del settore manifatturiero non è più una questione di semplice adozione tecnologica, ma di radicale ridefinizione dei modelli di business. In uno scenario in cui la complessità cresce esponenzialmente, l’idea che un’azienda possa gestire internamente l’intera infrastruttura digitale diventa obsoleta.
È questo il cuore della riflessione portata da Marco Taisch, professore di Digital Manufacturing al Politecnico di Milano e presidente di MADE, durante il suo intervento al FabricAI Day. Rivolgendosi a una platea di esperti e manager, Taisch ha evidenziato come la vera sfida per le imprese tecnologiche e per i loro clienti industriali sia il passaggio verso nuovi paradigmi economici, primo fra tutti la servitizzazione, che sposta il valore dalla proprietà del bene all’efficacia del suo utilizzo.
Indice degli argomenti
La complessità richiede ecosistemi, non solisti
Per decenni, il tessuto industriale, specialmente quello delle medie imprese, ha vissuto nell’illusione dell’autosufficienza. Tuttavia, la quantità di variabili che oggi governano una fabbrica moderna — dai dati di produzione alla logistica globale, fino alle dinamiche dei mercati delle materie prime — rende impossibile per un singolo attore dominare l’intera catena del valore digitale. Taisch utilizza un parallelismo storico molto efficace per spiegare questa transizione necessaria: «Era come quando le aziende che producevano macchine utensili si facevano i gestionali; a un certo punto hanno capito che c’era chi era più bravo a fare software.. Ecco, dobbiamo pensare di fare la stessa cosa con le piattaforme digitali nelle nostre aziende».
Il messaggio per le Tech Company è chiaro: il mercato è maturo per partnership strutturali. Le aziende manifatturiere devono concentrarsi sul loro core business e affidarsi a partner tecnologici per la gestione dell’infrastruttura dati, esattamente come hanno imparato a fare in passato con i software ERP. Non si tratta solo di outsourcing, ma di riconoscere che la competenza digitale è diventata così verticale e complessa da richiedere specialisti dedicati.
La servitizzazione e l’evoluzione del prodotto connesso
Il driver principale di questa collaborazione è la servitizzazione. Questo modello non si limita alla semplice aggiunta di servizi post-vendita, ma trasforma il prodotto stesso in un terminale di un ecosistema più vasto. Per illustrare questo concetto, il professore del Politecnico descrive l’evoluzione del trattore agricolo, che da mezzo meccanico è diventato prima “connesso” con la fattoria e ora deve aprirsi al mondo esterno.
Non basta più che il macchinario comunichi con il gestionale dell’azienda agricola; la vera creazione di valore avviene quando il sistema integra dati eterogenei e distanti tra loro. Secondo Taisch: «quel sistema di fattoria non sarà più collegato solo con sistemi di scambio di dati, ma verrà collegato con il sistema di previsione meteorologico, con l’andamento delle borse sulle commodity, sulle materie prime».
È in questa integrazione che nasce la servitizzazione: l’agricoltore non cerca più solo un trattore performante, ma un sistema capace di suggerire il momento esatto per mietere il grano al fine di massimizzare i ricavi in base ai prezzi di borsa. Di conseguenza, spiega Taisch, «arrivano modelli di business che si spingono sempre di più verso la servitizzazione: quindi anziché la vendita del bene, la vendita del servizio di uso di questo bene».
Per le aziende tecnologiche, questo apre praterie immense: non si vendono più solo licenze o hardware, ma la capacità di calcolo e previsione che abilita questi nuovi flussi di ricavi.
Oltre l’IoT: il gemello digitale dei processi
Se la servitizzazione è l’obiettivo, il mezzo per raggiungerlo non può limitarsi alla connessione delle macchine (IoT). C’è un errore di fondo che molte aziende commettono: focalizzarsi esclusivamente sulla raccolta dati dai PLC e dai device, trascurando la componente umana e procedurale. Un’azienda è un organismo complesso fatto di persone e processi che interagiscono costantemente.
Taisch sottolinea la necessità di estendere il concetto di “modello digitale” oltre l’hardware: «Quando parlo di modello digitale devo pensare di arrivare a fare il modello digitale dei processi e delle procedure». Tuttavia, la maturità digitale su questo fronte è spesso ancora superficiale: Taisch porta, come esempio, un aneddoto riguardante un imprenditore che riteneva di aver digitalizzato le procedure aziendali semplicemente scansionando i documenti cartacei. È evidente che il ruolo delle tech company e dei system integrator sia anche quello di educare il cliente: digitalizzare significa rendere il processo “data-driven” e analizzabile, non semplicemente dematerializzare la carta.
Change management: la responsabilità del fornitore tecnologico
L’adozione di piattaforme complesse per abilitare la servitizzazione si scontra spesso con un ostacolo non tecnologico: le competenze. Non serve a nulla avere l’algoritmo più sofisticato se in azienda non c’è nessuno in grado di comprenderne l’output o di fidarsi del suggerimento della macchina. Qui il ruolo del fornitore di tecnologia si espande ulteriormente, abbracciando la consulenza e la formazione.
Taisch è perentorio su questo punto, evidenziando come l’offerta tecnologica debba andare di pari passo con il supporto organizzativo: «Dobbiamo avere anche le competenze per usare le piattaforme. E quindi quando leggo che ci sono anche aziende dell’offerta che si occupano del Change management, dell’adoption, è fondamentale, perché non puoi fare una cosa senza l’altra».
Le competenze sui dati diventano l’abilità fondamentale per l’aumento della produttività. Per le tech company, questo significa che il perimetro dell’offerta deve includere servizi di advisory per accompagnare il cliente nella trasformazione culturale necessaria a valorizzare l’investimento software.
Il dominio del tempo: prevedere il futuro
In conclusione, la vera valuta di scambio nell’economia digitale è il tempo. La capacità di calcolo e l’interconnessione globale servono, in ultima analisi, a battere i competitor sulla velocità di reazione e sulla capacità di anticipare gli eventi. In un contesto globale dove la logistica è intasata e gli scenari geopolitici mutano rapidamente (con la polarizzazione tra USA, Cina e nuovi attori come l’India), l’azienda deve sapere cosa accadrà prima che accada.
La visione di Taisch sposta l’asticella dall’analisi del dato storico alla pura predizione: «Il tempo diventa fondamentale. Io oggi voglio avere il dato subito, anzi lo voglio avere prima che il dato venga addirittura generato. Provate a fare questo salto: a raccogliere un dato che ancora non esiste». Raccogliere un dato che ancora non esiste significa fare previsioni accurate. Significa che la servitizzazione non è solo manutenzione predittiva, ma business predictive: fornire al cliente la capacità di navigare l’incertezza del mercato. Per le tech company, questa è la frontiera ultima: non vendere solo efficienza, ma vendere futuro.
