Curioso per natura, perseverante e convinto che la qualità di un’organizzazione passi prima di tutto dalle persone e dalla cultura che le tiene insieme, Giuseppe Mariani, General Manager di In.Te.S.A., a Kyndryl Company – società specializzata nella digitalizzazione dei processi e nei servizi di digital trust, con piattaforme proprietarie dedicate a firma elettronica, identità digitale, fatturazione elettronica, scambio EDI e conservazione a norma – vive la leadership come un esercizio quotidiano di responsabilità, ascolto e metodo.
Un approccio che, nel suo caso, significa creare le condizioni perché le decisioni possano essere prese anche nei momenti più complessi, favorendo al tempo stesso autonomia, allineamento e un linguaggio comune all’interno dell’organizzazione.
“La chiave di tutto, per me, è la curiosità: essere disponibili, aperti ad apprendere, pronti a mettersi in gioco anche quando non si hanno tutte le risposte – racconta –. In questa direzione, il metodo non equivale a controllo, anzi è quasi il contrario: se alle persone si offre un quadro chiaro, regole condivise e obiettivi comprensibili, diventa possibile lasciare spazio alla sperimentazione e alle iniziative individuali. In caso contrario, ogni scelta rischia di rimanere isolata. Il metodo serve a collegare le decisioni tra loro, a fare in modo che non siano episodi ma parte di una direzione; è ciò che permette di non perdere l’orientamento quando le variabili aumentano”.
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La regola di Mariani: imparare decidendo
È proprio da questa idea di metodo come strumento di orientamento, che nasce anche la riflessione di Giuseppe Mariani sul valore dell’errore all’interno delle organizzazioni. Un tema che affronta con un approccio pragmatico, considerandolo non come una responsabilità individuale, ma come una componente fisiologica di qualsiasi sistema che voglia davvero evolvere e apprendere.
“Non va demonizzato – spiega -, in sé non è un problema. Lo diventa solo se lo si nasconde o se non ci si ferma a capire perché è avvenuto. Se invece lo si considera come un’informazione che racconta qualcosa, allora rappresenta un potente strumento di miglioramento aziendale”.
Trattare l’errore come dato significa, però, anche accettare che il processo decisionale non sia totalmente protetto. Ed è qui che bisogna essere in grado di evitare una delle derive più frequenti nelle organizzazioni: quella di prepararsi all’infinito prima di compiere una scelta. La sua esperienza manageriale lo ha portato infatti a comprendere che, oltre una certa soglia, l’analisi non riduce più il rischio di sbagliare, ma finisce per rallentare o paralizzare l’azione.
Per un leader entra quindi in gioco il coraggio manageriale: la capacità di decidere anche in condizioni di incertezza. “La difficoltà più grande, soprattutto all’inizio, è accettare che non arriverà mai il momento in cui si è davvero pronti. Coraggio non significa decidere senza rete, ma sapere che probabilmente non tutto funzionerà come previsto. Nell’assumersi il rischio è importante poter contare su riferimenti chiari che aiutino a leggere quello che succede e sapere che il contesto costruito permette di intervenire per correggere la rotta”.
Procedere passaggio dopo passaggio
Dietro a queste linee manageriali c’è un percorso professionale e personale costruito nel tempo, attraverso una sequenza di passaggi. “Ogni volta che ho cambiato contesto mi sono trovato a dover mettere in discussione certezze che credevo consolidate. È una sensazione non sempre piacevole, ma è anche quella che ti permette di evolvere: se ci si muove solo in territori conosciuti, si sbaglierà poco, ma si imparerà anche poco”.
Mariani cresce in Puglia e sceglie di studiare Giurisprudenza non tanto per vocazione, quanto per costruirsi una base solida da cui partire. L’obiettivo, racconta, era avere strumenti che gli permettessero di muoversi con autonomia in un mercato del lavoro – quello dei primi anni Duemila – caratterizzato da poche certezze e molte incognite.
“Non ho mai aspettato il lavoro perfetto, ho sempre cercato di capire cosa potessi apprendere da ciò che avevo davanti”.
Durante gli studi lavora svolgendo attività diverse, per non pesare economicamente sulla famiglia. Dopo la laurea sostiene anche l’esame da avvocato, ma decide di non intraprendere la professione forense. Eppure, quella formazione influenza ancora oggi il suo modo di affrontare sfide e decisioni: “Se tornassi indietro, rifarei Giurisprudenza – dice –: mi ha dato un metodo di ragionamento, una struttura mentale che utilizzo ancora oggi”.
Il coraggio di ripartire da zero
Il trasferimento al Nord rappresenta uno snodo decisivo. Giuseppe arriva a Milano con quello spirito che un tempo si sarebbe raccontato con l’immagine della “valigia di cartone” e, per iniziare, accetta un lavoro in un contact center. Un’esperienza che ben tratteggia la sua impostazione incline al rapporto con le persone.
Da lì arriva il primo impiego in una società di consulenza IT, esperienza che Mariani descrive come una palestra professionale tanto impegnativa quanto importante. “È stata una scuola durissima ma fondamentale. Si impara a lavorare tanto, a organizzarsi, a rispettare le consegne, a gestire progetti complessi, grandi clienti, tempi serrati”. Un percorso che gli permette di sviluppare una visione ampia del business e la capacità di cogliere non solo ciò che viene richiesto esplicitamente, ma anche il non detto che il cliente si aspetta.
Il passaggio successivo segna un ulteriore cambio di scala. Una startup tecnologica svizzera lo contatta via LinkedIn e Giuseppe decide di accettare la proposta, scegliendo di lasciare uno stipendio fisso per entrare in un progetto ancora tutto da costruire, come uno dei primissimi dipendenti.
“È stato un salto nel vuoto, ma in sette anni siamo passati da zero a decine di persone e quell’esperienza mi ha permesso di capire davvero cosa significhi costruire, crescere e assumersi responsabilità”.
Crescere senza perdere l’equilibrio
Per Giuseppe Mariani, però, la crescita non coincide semplicemente con un aumento di dimensioni. Espandere il numero di persone, clienti o volumi di business ha senso solo se, parallelamente, evolve anche la capacità dell’organizzazione di rimanere efficace e coerente con la propria cultura.
“Crescere è necessario, ma non è un fattore neutro. Si rischia di perdere flessibilità, velocità, capacità di ascolto. Il lavoro del management è tenere insieme queste dimensioni senza sacrificarne una all’altra”.
In una tech company questo approccio diventa ancora più rilevante. Mariani tende, infatti, a non separare mai la tecnologia dal suo impatto concreto sui processi e sul lavoro quotidiano del team. Anche l’innovazione legata all’intelligenza artificiale viene letta attraverso una domanda molto pratica: quale valore reale produce?
“Bisogna evitare di farsi trascinare dall’entusiasmo o dalla moda del momento. Se non ci si chiede cosa serve davvero al mercato, si finisce per aggiungere complessità invece che ridurla. Il valore dell’AI, ad esempio, non risiede nella velocità in sé, ma nello spazio che può creare per attività a maggior contenuto cognitivo. Il tempo che ci permette di risparmiare deve essere reinvestito in pensiero critico, nella relazione con il cliente, in capacità progettuale”.
Per lui, rendere strutturale l’innovazione significa accompagnare il cambiamento organizzativo. “Non basta introdurre strumenti nuovi: bisogna accompagnare le persone, spiegare le scelte, chiarire le responsabilità, fidarsi delle competenze altrui e costruire un sistema in cui tutti questi aspetti dialoghino tra loro. La diversità di punti di vista è un valore assoluto. Confrontarsi con chi ha esperienze differenti arricchisce e rafforza la qualità delle decisioni”.
Una leadership di squadra
Nell’intendere la leadership come costruzione di valore duraturo, Giuseppe sottolinea l’importanza di distribuire le responsabilità all’interno dell’organizzazione: per lui, la solidità di un’azienda si misura soprattutto nella sua capacità di funzionare senza dipendere da una singola figura centrale.
“A un certo punto ho capito che se tutto passa da un’unica persona, non solo si rallenta l’organizzazione, ma la si rende anche fragile. Una struttura sana è quella in cui le persone sanno quando e come intervenire”.
Per spiegare questo approccio, ricorre a una metafora che sente particolarmente vicina, anche per passione personale: il ciclismo. Un’immagine che restituisce bene l’idea di una leadership non solitaria ma costruita sull’equilibrio tra ruoli diversi, con momenti di spinta e altri di supporto reciproco. Da qui la sua forte attenzione alla costruzione dei team, alla chiarezza dei ruoli e alla ricerca di un equilibrio che va coltivato nel tempo, lavorando quotidianamente su comunicazione, empatia, fiducia e collaborazione.
“Non si vince mai da soli e, soprattutto, non si può essere sempre davanti. Essere leader non significa stare continuamente al centro dell’azione, ma capire quando è giusto esporsi e quando, invece, è più utile mettere qualcun altro nelle condizioni di guidare, così da permettergli di esprimere al meglio le proprie potenzialità”.
L’idea di leadership come responsabilità distribuita conduce Giuseppe Mariani anche a una riflessione più ampia sul concetto di continuità aziendale: “È importante chiedersi se si sta costruendo qualcosa che funziona solo perché ci sei tu oppure se, indipendentemente dalla tua presenza, quell’organizzazione può continuare a vivere e generare valore nel tempo. Un’azienda non è mai la proiezione di una singola persona, ma un organismo fatto di competenze, relazioni, processi e cultura”
L’equilibrio personale come parte della leadership
Questa idea di organizzazione sostenibile nel tempo si riflette, per Giuseppe Mariani, anche nella dimensione più personale del lavoro manageriale. Perché costruire aziende solide significa, inevitabilmente, confrontarsi anche con il modo in cui si gestiscono pressione, tempo ed equilibrio individuale.
“Lo stress fa parte del ruolo, non puoi eliminarlo. Se non ci si trova dentro non si capiscono nemmeno le proprie potenzialità, fino a dove si può arrivare. Ci sono fasi in cui il lavoro è più intenso e altre in cui si riesce a rallentare un po’. L’importante è non perdere consapevolezza e non confondere la pressione con l’emergenza”.
In questo percorso, lo sport ha assunto per lui un ruolo preciso, una forma di allenamento mentale oltre che fisico. Attività come il paracadutismo o il canyoing gli hanno insegnato a gestire il rischio, la paura e il controllo anche in situazioni estreme, portando nel lavoro una lezione molto concreta: “Ti obbliga a rispettare tempi e limiti. Non si può accelerare sempre”.
Accanto a questo, anche la paternità ha aggiunto un ulteriore livello di responsabilità, mai separato dal suo modo di vivere il management. Un’esperienza che, racconta, ha cambiato profondamente il rapporto con le priorità e con il tempo.
“Diventare genitore ti fa capire che non tutto è urgente e che il tempo è una risorsa molto più limitata di quanto si possa pensare. Questo ti costringe a essere più selettivo, anche nel lavoro. Se un’azienda ha bisogno che tu sia sempre lì, allora non stai costruendo qualcosa di solido. Non credo nella cultura dello sfinimento. Credo nella capacità di durare, di mantenere equilibrio nel tempo. È questo che fa la differenza”.
Ed è proprio questa idea di sostenibilità nel lungo periodo che, secondo Mariani, dovrebbe guidare anche il modo in cui le organizzazioni affrontano il futuro. La sfida è diventare sempre più “ambidestre”: saper eseguire bene ciò che già funziona, continuando però a esplorare ciò che servirà domani. “È una sfida enorme, ma è anche l’unica strada possibile”, conclude.
