Trent’anni vissuti dentro l’evoluzione dell’Information Technology, dagli anni del software sviluppato quasi artigianalmente all’arrivo del cloud, degli hyperscaler, dell’intelligenza artificiale e ora del quantum computing. La storia professionale di Daniele Grandini, Ceo di 4ward, è strettamente intrecciata a quella di Progel, l’azienda nella quale è entrato alla fine degli anni Novanta.
Il punto di partenza è proprio questo legame, molto più lungo di quanto possa apparire guardando semplicemente all’attuale incarico di amministratore delegato.
«In realtà vengo da Progel, azienda per la quale ho lavorato dal 1997 del secolo scorso, o del millennio scorso se preferite”.
Il progetto che ha portato alla configurazione attuale di 4ward è relativamente recente, ma le radici professionali di Grandini vanno molto più indietro.
«È vero che il progetto è iniziato circa sei anni fa, quando Progel è entrata in Impresoft facendo il merge con 4ward nel 2020. Ma io ho una storia molto più lunga: entrai in Progel quando avevo ancora, metaforicamente, i calzoncini corti. Se ai 24 anni ne sommiamo altri sei arriviamo a 30».
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Da collaboratore a socio di Progel
Grandini non è uno dei fondatori di Progel. Dopo alcuni anni di collaborazione, tuttavia, entra nella compagine societaria quando l’impresa è ancora una realtà molto piccola.
«Sono entrato in società in Progel nell’anno 2000. Dopo tre anni che collaboravo con l’azienda mi fu offerta la possibilità di entrare nella compagine societaria. A quei tempi eravamo una realtà molto piccola, non arrivavamo a 20 persone».
Per comprendere il percorso che lo ha portato fino alla guida di 4ward bisogna però tornare ancora più indietro, alla fine degli anni Ottanta, quando Grandini muove i primi passi professionali dopo il diploma.
«La mia esperienza professionale nasce nel lontano 1989, appena diplomato frequentai tre anni di Ingegneria elettronica senza mai terminare il corso».
Gli anni successivi sono caratterizzati da esperienze molto diverse, che gli permettono di confrontarsi con ricerca, sviluppo software, banca, scuola e libera professione.
«Ebbi la fortuna di misurarmi con tante situazioni differenti. Lavorai in un centro di ricerca per le produzioni animali in Emilia-Romagna, collegato con la Regione e l’Università, dove sviluppavo software. Poi lavorai un po’ in banca e successivamente feci un’esperienza di libera professione. Insegnai anche come insegnante tecnico-pratico nella stessa scuola in cui mi ero diplomato».
Grandini descrive quella prima fase della propria carriera come un periodo soprattutto esplorativo.
«La prima parte della mia carriera è stata una fase di esplorazione. Arriviamo al 1994-1995, quando entrai nel sistema scolastico, ne valutai i pro e contro e poi ne uscii per tornare alla libera professione».
L’incontro con Microsoft
È proprio durante l’attività da libero professionista che avviene uno degli incontri destinati a segnare maggiormente la sua carriera: quello con le tecnologie Microsoft.
«A quel punto iniziò la mia conoscenza con Microsoft, che nel corso degli anni diventò molto importante. Seguii un percorso di avvicinamento a quelle tecnologie che mi portò a incontrare Alberto Trigari, uno dei soci fondatori di Progel, nel 1996-1997».
La collaborazione con Progel rischia inizialmente di interrompersi per una proposta arrivata direttamente da Microsoft. Grandini decide però di non accettare.
«Iniziò una collaborazione che, all’inizio, fu messa in difficoltà da una proposta che ricevetti da Microsoft. Ma ero già papà di due bambini e rifiutai, con coraggio, quell’offerta per continuare in Progel».
La scelta apre una fase professionale che porta Grandini a lavorare direttamente con la casa di Redmond anche su progetti internazionali.
«Cominciò un percorso molto interessante, con collaborazioni dirette con Microsoft oltreoceano su progetti innovativi. Crebbi come professionista e come persona».
Parallelamente cresce anche la famiglia, che per molti anni rappresenta il centro della vita fuori dal lavoro.
«Nel frattempo, il mio tempo libero era completamente assorbito dai miei ragazzi, che erano diventati tre e oggi sono quattro. Quindi ho ancora da fare, perché i figli, anche quando crescono, rimangono figli: c’è sempre tempo da dedicare e ci sono sempre storie da ascoltare».
Trent’anni di tecnologia, spesso anticipando il mercato
Il rapporto con Microsoft continua negli anni, senza però trasformarsi, sottolinea Grandini, in un’adesione acritica alle strategie del Gruppo.
«Il percorso di contatto con Microsoft è proseguito ed è stato uno dei rapporti importanti della mia carriera, anche se non l’unico. Ho sempre avuto un approccio critico verso quello che Microsoft faceva e proponeva».
Un atteggiamento che non gli impedisce di ottenere uno dei principali riconoscimenti attribuiti dall’azienda ai professionisti della propria community tecnologica.
«Nonostante questo atteggiamento critico, Microsoft mi premiò come MVP nel 2008 e lo sono tuttora».
L’evoluzione della carriera segue da vicino quella dell’industria IT. A volte, racconta Grandini, persino troppo da vicino.
«Sono cresciuto lavorando sui clienti e cercando di essere sempre sulla tecnologia di frontiera. Anzi, qualche volta l’ho anticipata troppo. È successo con il public cloud e, andando ancora più indietro, con la gestione dei sistemi distribuiti, quando quasi non se ne parlava».
La capacità di guardare avanti non sempre coincide con le esigenze immediate del mercato.
«Mi trovavo spesso due o tre anni in anticipo rispetto al mercato. Il time-to-market non era sempre corretto: tendevo ad anticipare i tempi invece di entrare nel momento più adatto per il mercato italiano».
Dal cloud alla sanità digitale
Lo stesso approccio viene applicato prima al cloud e poi al rapporto con gli hyperscaler. Un altro filone importante della carriera di Grandini riguarda la sanità digitale, settore nel quale le sue esperienze risalgono già agli anni della libera professione.
«Abbiamo un grande cliente, l’USL di Reggio Emilia, recentemente premiata con il livello 7 HIMSS EMRAM, il massimo stage di una certificazione internazionale per la digitalizzazione del dato. È l’unica realtà italiana, in questo momento, con questo livello e tra le poche in Europa».
Per Grandini si tratta anche di un ritorno alle origini professionali.
« È stata un’esperienza importante perché, quando ero libero professionista, il mio cliente principale era proprio l’USL di Reggio Emilia. Ho incontrato persone che mi hanno dato fiducia quando ero poco più che un ragazzo e insieme abbiamo fatto crescere una realtà dove il dato entra nei percorsi di cura clinici dando un servizio all’avanguardia alla mia città».
Intanto Progel continua a crescere fino ad arrivare a circa 80 persone. Nel 2019 i soci si trovano davanti a una scelta: continuare da soli oppure entrare in una struttura più grande.
«Con gli altri soci, nel 2019, capimmo che da soli avremmo fatto fatica a crescere ancora. Lì iniziò il progetto Impresoft, concretizzato poi nel 2021, e io sono naturalmente transitato da Progel a 4ward».
Dalle infrastrutture all’innovazione
Al momento dell’exit di Progel, Grandini ha la responsabilità dell’area legata alle architetture, al cloud e ai servizi gestiti.
«Avevo la responsabilità di tutto ciò che riguardava le architetture su hypervisor e i servizi gestiti: hyperscaler, on-premise e managed services».
In quel periodo Progel è strutturata su quattro linee di attività.
«Avevamo quattro business: il software sanitario, la formazione, che oggi si è evoluta nel change management, Microsoft 365 e quindi la produttività individuale, e infine infrastruttura, cloud e servizi gestiti. Io avevo la responsabilità di quest’ultima area».
Successivamente Grandini assume il ruolo di Chief Innovation Officer.
«Sono stato CIO. La sigla, per essere più chiara, avrebbe dovuto essere “CINO” (Chief INnovation Officer, ndr). In 4ward mi sono occupato di innovazione, sviluppo di soluzioni innovative, ricerche di mercato e sviluppo di prodotti interni».
Un incarico coerente con le sue origini tecniche.
«Questo deriva da un background fortemente da sviluppatore, successivamente prestato alla consulenza IT.».
Il Covid, il merge e poi il “GPT moment”
Dal 2020 in avanti il ritmo delle trasformazioni accelera. Alla fusione societaria si sovrappone la pandemia e, appena due anni più tardi, arriva un’altra discontinuità destinata a cambiare profondamente l’industria tecnologica: l’intelligenza artificiale generativa.
«Il deal è avvenuto a giugno 2020, in piena era Covid, e il merge ufficiale è stato il 1° gennaio 2021. In contemporanea abbiamo dovuto affrontare tutto il tema della riorganizzazione del lavoro e dello smart working».
A questo si aggiungono la crescita del portafoglio clienti e la necessità di trovare un ruolo all’interno del più ampio progetto Impresoft.
«Sono arrivati nuovi clienti e nuove sfide all’interno del gruppo Impresoft, che voleva offrire un servizio completo per la trasformazione digitale delle imprese».
Anche le responsabilità di Grandini cambiano più volte.
«Questo percorso mi ha portato a occuparmi di diversi ambiti: sviluppo software, architetture IT, servizi gestiti e innovazione come Innovation Officer. Nel frattempo abbiamo acquisito Upgrade per la cybersecurity e a novembre 2022 è stato il GPT moment».
«Sono diventato Ceo quasi per caso»
Oggi 4ward, spiega Grandini, conta circa 250 persone e registra 45 milioni di euro di ricavi. Il passaggio dalla tecnologia alla guida dell’azienda, tuttavia, non era stato pianificato.
«Come sono diventato Ceo? Quasi per caso. Dopo l’alternanza al timone con Alberto Trigari, che ha concluso il proprio mandato con la presentazione del bilancio, mi è stato offerto il ruolo».
La proposta richiede una riflessione, soprattutto per chi ha sempre considerato ricerca e tecnologia il proprio ambiente naturale.
«Ci ho pensato, perché ho un’estrazione da ricercatore e da tecnico. La cosa che mi viene meglio è fare incubation di nuove soluzioni e nuovi prodotti».
Per Grandini tecnologia e lavoro, per molti anni, hanno quasi finito per coincidere.
«Il mio lavoro è stato il mio hobby. Quando esploravo qualcosa e trovavo la risposta, mi spostavo immediatamente sul target successivo».
Un’impostazione che Grandini fa risalire alle primissime esperienze professionali.
«Questo imprinting mi è rimasto fin da giovane, da quando lavoravo nel centro di ricerca sulle produzioni animali a Reggio Emilia».
Alla fine prevale la curiosità verso una nuova sfida.
«Quando mi hanno offerto il ruolo di Ceo ho detto: “Accetto la sfida perché ho tanto da imparare”. L’imprinting che cercherò di dare all’azienda sarà fortemente innovativo e tecnologico: voglio che continui a stare sull’edge».
In una fase nella quale la tecnologia entra sempre più profondamente nelle strategie aziendali, anche il tradizionale confine tra il manager e il tecnologo tende dunque a ridursi. Il giornalista osserva come profili fortemente tecnici possano oggi arrivare naturalmente alla guida delle aziende, riducendo anche la tradizionale distanza tra amministratore delegato e CTO.
«Stiamo vivendo una trasformazione epocale»
La riflessione si sposta inevitabilmente sul momento storico. Dopo la pandemia sono arrivate le tensioni geopolitiche e una competizione internazionale nella quale AI, semiconduttori e quantum computing assumono un ruolo sempre più importante.
« Stiamo vivendo una trasformazione epocale. I libri di storia parleranno a lungo di questo periodo: prima il Covid, poi una terza guerra mondiale combattuta a pezzi, con tensioni geopolitiche sempre più legate anche a tecnologia, AI e tutto ciò che abilita capacità computazionale, con sullo sfondo il Quantum computing.».
In questo scenario Grandini individua però nelle persone, più che nelle macchine, la risorsa destinata ad acquistare maggior valore.
«In questo momento il valore più grande è quello delle persone. Per me l’AI sarà un nuovo umanesimo, se non ci uccide tutti…».
Una battuta che introduce però un tema molto serio: i rischi associati allo sviluppo dei sistemi di intelligenza artificiale.
I rischi dell’AI, dagli agenti alla biologia
Grandini richiama l’attenzione in particolare sugli agenti AI e sulla diffusione dei modelli open source e open weight.
«Ci sono rischi da governare con gli agenti AI o con i modelli open weight. In questo momento il rischio vero che vedo per l’umanità è soprattutto quello legato alla biosecurity e alla possibilità di creare nuove forme virali utilizzando modelli open weight a cui vengono tolti i guardrail».
La variabile più pericolosa, sottolinea, resta comunque l’intenzione umana.
«Quando c’è un gruppo di esseri umani che decide di utilizzare una tecnologia in maniera criminale, quello diventa un rischio vero».
Grandini guarda inoltre alla crescente diffusione dei modelli sviluppati in Cina e delle loro versioni derivate.
«La diffusione dei distillati cinesi è un rischio reale. Sono circa sei mesi indietro rispetto ai modelli di frontiera americani, ma apprendono dai training americani e migliorano costantemente».
La partita europea del quantum computing
Nella competizione tecnologica globale l’Europa, secondo Grandini, deve evitare di ripetere con il quantum computing gli errori compiuti in altre aree del digitale.
«L’Europa non deve perdere il treno del quantum computing. Stiamo investendo più degli Stati Uniti, ma lo stiamo facendo in maniera frammentaria».
Un problema di scala e coordinamento che si collega direttamente a un altro tema centrale per le imprese europee: quello della sovranità del dato.
Sovranità digitale e hyperscaler
«La sovranità del dato è un tema centrale. Ma nel frattempo lo scenario dell’AI è cambiato: non serve necessariamente utilizzare l’ultimo modello di frontiera per qualsiasi task».
La disponibilità di modelli diversi per capacità e costo sta infatti modificando le logiche con cui le imprese possono progettare le proprie applicazioni.
«Modelli meno evoluti ma più economici possono avere un’accuratezza assolutamente sufficiente per determinati utilizzi. Diventa quindi determinante il mix dei modelli e il costo reale per task, non semplicemente il costo per token».
Questo approccio pragmatico vale anche quando si parla di infrastrutture cloud e autonomia tecnologica europea. Pensare di sostituire rapidamente le piattaforme statunitensi non è realistico, avverte Grandini.
«In Europa non possiamo immaginare di uscire dagli hyperscaler americani dall’oggi al domani mantenendo lo stesso livello di efficienza, perché non disponiamo di tecnologie analoghe».
L’obiettivo deve essere piuttosto aumentare la capacità del sistema europeo di resistere a eventuali shock o dipendenze.
«Quello che dobbiamo fare è costruire sistemi resilienti».
Da Impresoft all’AI, rimettendo la persona al centro
Il percorso che ha portato Progel prima dentro Impresoft con 4ward e ora nella imminente integrazione in Lodestar nasce, secondo Grandini, proprio dall’esigenza di raggiungere dimensioni e competenze sufficienti per accompagnare la trasformazione tecnologica delle imprese.
«Il passaggio in Impresoft è basato su un piano industriale convincente, costruito per accompagnare le aziende nella trasformazione digitale insieme a Microsoft e ad altri partner, ora 4ward si muoverà in Lodestar per accompagnare con ancora più focus ed efficacia il tessuto produttivo nazionale nella trasformazione richiesta dall’AI».
Dopo trent’anni passati tra software, infrastrutture distribuite, cloud, cybersecurity, intelligenza artificiale e ora quantum computing, Grandini torna così al concetto con cui aveva aperto la propria riflessione sul futuro: la centralità dell’essere umano.
«Tutto questo si fa rimettendo al centro la persona. Alla fine, che cosa rimane? Rimane il valore dell’uomo. L’AI sarà un nuovo umanesimo».
E proprio in un mondo nel quale la tecnologia diventerà sempre più potente, conclude il Ceo di 4ward, la capacità più importante potrebbe non essere quella di conoscere in profondità un singolo strumento, ma di comprenderne le connessioni e inserirlo in una visione complessiva.
«Le persone con una visione ampia, capaci di unire i puntini, faranno la differenza. Non saranno i modelli o il quantum computing».
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