Nel confronto tra le tech company e il mercato, il ruolo degli analisti di settore è spesso dato per scontato. Vengono percepiti come osservatori esterni, produttori di report o interlocutori utili soprattutto in prossimità di valutazioni e ranking. In realtà, per molti CEO e C-level, gli analisti rappresentano un nodo informativo che incide sulle decisioni di acquisto, sulle aspettative degli investitori e sulla lettura competitiva dei mercati tecnologici.
Gestire le analyst relations come una funzione tattica significa rinunciare a una parte rilevante di questo valore. Al contrario, trattarle come una leva strategica implica porsi domande diverse: quali decisioni vogliamo supportare, quali insight ci servono davvero, come integrare il punto di vista degli analisti nei processi decisionali dell’azienda.
È su questo cambio di prospettiva che si gioca l’efficacia delle analyst relations per le tech company che puntano a crescere, riposizionarsi o affrontare fasi di discontinuità.
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Perché le analyst relations sono diventate una leva strategica per i CEO tech
Per molte tech company, il rapporto con gli analisti di settore è stato a lungo gestito come un’attività accessoria: un insieme di briefing periodici, richieste reattive e momenti concentrati in prossimità di valutazioni o report di mercato. Questo approccio, però, riflette una visione riduttiva del ruolo che gli analisti esercitano oggi sugli ecosistemi tecnologici, sulle decisioni di acquisto e sulle priorità strategiche delle imprese.
Secondo Gartner (Gartner, Analyst Relations for Tech CEOs: Align Engagement Strategy to Business Outcomes), gli analisti non si limitano a osservare i mercati o a produrre ricerca valutativa, ma contribuiscono in modo diretto a informare le decisioni di business, a indirizzare le aspettative dei buyer e a modellare le narrative competitive che circolano tra investitori, clienti e partner. Sottovalutare questo ruolo significa rinunciare a una fonte strutturata di insight esterni in una fase in cui i mercati tech sono caratterizzati da elevata complessità, cicli decisionali più rapidi e crescente pressione sulla differenziazione.
Il punto di svolta sta nel passaggio da interazioni episodiche a una gestione intenzionale delle analyst relations, allineata agli obiettivi dell’organizzazione. Quando i contatti con gli analisti sono frammentati, scollegati dalle priorità aziendali o affidati a singole funzioni senza una regia comune, il rischio non è solo quello di ottenere un valore limitato, ma di perdere segnali rilevanti su come il mercato sta interpretando prodotti, posizionamento e strategie di crescita.
Le analyst relations diventano una leva strategica perché consentono ai CEO e al top management di ampliare il perimetro decisionale, integrando il punto di vista interno con quello di osservatori esterni che lavorano trasversalmente su mercati, tecnologie e modelli di business. Non si tratta di cercare conferme o visibilità, ma di usare il confronto con gli analisti come strumento per migliorare la qualità delle decisioni, anticipare criticità e orientare con maggiore consapevolezza le scelte di medio-lungo periodo.
Dall’attività tattica alla strategia: allineare le analyst relations agli obiettivi di business
Quando le analyst relations restano confinate a una sequenza di attività operative — briefing, call, scambi informativi non coordinati — finiscono per riflettere l’organizzazione interna più che le priorità reali dell’azienda. Il risultato è un utilizzo disomogeneo degli analisti, spesso guidato dall’urgenza del momento o dalle esigenze di una singola funzione, senza un collegamento chiaro con gli obiettivi di crescita, posizionamento o trasformazione del business.
L’analisi di Gartner mette in evidenza come il valore delle analyst relations emerga solo quando esiste un allineamento esplicito tra strategia aziendale e modalità di ingaggio. Questo richiede un passaggio preliminare: chiarire perché l’azienda interagisce con gli analisti e quali decisioni intende supportare attraverso questi confronti. Espansione in nuovi mercati, revisione del modello di go-to-market, ridefinizione del posizionamento competitivo o valutazione di opportunità di funding sono esempi di obiettivi che possono beneficiare di insight strutturati, se affrontati con il giusto tipo di interazione.
Un elemento critico riguarda la gestione delle aspettative. Apparire in una valutazione o ottenere una citazione non può rappresentare l’obiettivo dichiarato di una strategia di analyst relations. Gartner sottolinea che questi risultati, quando arrivano, sono una conseguenza indiretta di un engagement coerente e continuativo, non l’esito di iniziative isolate. Fissare obiettivi impropri espone l’organizzazione a frustrazione interna e a un uso inefficiente del tempo degli analisti, oltre a generare attriti sul piano della credibilità.
L’allineamento passa anche dal coinvolgimento dei livelli decisionali corretti. Senza un mandato chiaro del top management, le analyst relations rischiano di rimanere un esercizio tattico, privo di impatto sulle scelte strategiche.
Il ruolo del CEO o di uno sponsor esecutivo serve a garantire coerenza, a selezionare le priorità e a rendere esplicito come gli insight raccolti debbano influenzare le decisioni dell’organizzazione. In assenza di questa regia, le informazioni restano distribuite, difficili da capitalizzare e spesso destinate a non tradursi in azioni concrete.
Inbound e outbound analyst engagement: come bilanciare insight e posizionamento
Una volta chiariti obiettivi e priorità, la questione centrale diventa come interagire con gli analisti in modo coerente. Molte tech company tendono a concentrare tempo ed energie su attività di esposizione verso l’esterno, privilegiando i vendor briefing e trascurando altre forme di confronto che possono incidere in modo più diretto sulle decisioni di business.
Secondo Gartner (Gartner, Analyst Relations for Tech CEOs: Align Engagement Strategy to Business Outcomes), una strategia di analyst engagement efficace si fonda su un equilibrio consapevole tra interazioni inbound e interazioni outbound, senza una distribuzione rigida o standardizzata. Le attività inbound — come inquiry e document review — sono orientate all’acquisizione di insight: servono a testare ipotesi, comprendere dinamiche di mercato, valutare alternative strategiche e ricevere feedback su scelte già in discussione internamente. Le attività outbound, in particolare i briefing, hanno invece una funzione di educazione e di allineamento del punto di vista aziendale con quello degli analisti.
Il punto critico non è scegliere un canale “migliore” dell’altro, ma evitare l’automatismo. Gartner osserva che le organizzazioni più mature tendono a privilegiare l’insight rispetto al pitching, soprattutto quando affrontano decisioni complesse o fasi di discontinuità strategica. Usare un briefing per cercare conferme o guidare il giudizio dell’analista, quando l’obiettivo reale è raccogliere indicazioni, riduce l’efficacia dell’interazione e genera aspettative errate da entrambe le parti.
Il bilanciamento tra inbound e outbound dipende anche dallo stadio dell’azienda e dal contesto competitivo. Realtà in fase di crescita o di ridefinizione del posizionamento traggono maggiore valore da inquiry mirate e review strutturate dei materiali chiave, mentre organizzazioni più consolidate possono utilizzare i briefing per mantenere allineata la narrativa sul mercato. In ogni caso, la scelta del tipo di ingaggio deve partire dalla domanda che il management vuole affrontare, non dal formato più familiare o immediato.
Questo approccio richiede disciplina. Gartner evidenzia come l’uso improprio dei diversi tipi di interazione — per esempio inquiry troppo generiche o document review richieste in modo tardivo — porti a insight superficiali e difficilmente azionabili. Al contrario, definire in anticipo le questioni da esplorare e il risultato atteso consente di trasformare ogni contatto con gli analisti in un passaggio utile all’evoluzione delle decisioni strategiche.
Dall’insight all’azione: trasformare il confronto con gli analisti in decisioni operative
Il valore delle analyst relations non si esaurisce nel momento dell’interazione. Senza un processo strutturato di raccolta, condivisione e utilizzo degli insight, anche i confronti più rilevanti rischiano di rimanere isolati, difficili da integrare nelle decisioni quotidiane dell’organizzazione.
L’analisi di Gartner evidenzia come le aziende che ottengono maggiore beneficio dagli analyst engagement siano quelle in grado di trasformare gli insight in input operativi, assegnando responsabilità chiare e creando meccanismi di follow-up. Questo passaggio richiede innanzitutto di superare una logica puramente informativa: l’obiettivo non è “sapere cosa pensa l’analista”, ma capire quali indicazioni possano influenzare scelte concrete su prodotto, go-to-market, posizionamento o priorità di investimento.
Un primo elemento riguarda la strutturazione degli output. Gartner suggerisce di limitare e qualificare gli insight da portare a casa da ogni interazione, concentrandosi su pochi punti rilevanti e direttamente collegati alle decisioni in corso. Senza questa sintesi, le informazioni raccolte restano frammentate, difficili da confrontare nel tempo e poco utili per chi non ha partecipato direttamente all’incontro.
Il secondo passaggio è la condivisione interna. Gli insight devono circolare oltre il perimetro delle funzioni coinvolte nell’analyst engagement, raggiungendo i decisori e i team chiamati a tradurli in azioni. Questo implica definire modalità e tempi di comunicazione compatibili con i vincoli contrattuali, ma anche creare momenti dedicati di confronto, in cui il feedback degli analisti venga discusso alla luce delle priorità aziendali. Senza questo passaggio, il rischio è che le indicazioni restino percepite come esterne o accessorie rispetto alle decisioni già prese.
Infine, Gartner sottolinea l’importanza dei feedback loop. Informare gli analisti su come i loro input sono stati utilizzati — o sul perché non lo siano stati — rafforza la qualità delle interazioni successive e contribuisce a costruire un rapporto più maturo. Allo stesso tempo, all’interno dell’azienda, il monitoraggio delle decisioni influenzate dagli insight consente di valutare l’impatto reale delle analyst relations, spostando l’attenzione da metriche di attività a indicatori legati all’esecuzione e ai risultati.
Errori ricorrenti nelle analyst relations e criteri per valutare l’efficacia della strategia
Quando le analyst relations non producono un impatto tangibile sulle decisioni di business, il problema raramente è legato alla qualità degli analisti o alla quantità di interazioni. Più spesso, deriva da errori strutturali nel modo in cui l’ingaggio viene concepito e gestito nel tempo.
Uno degli errori più frequenti riguarda la dipendenza da un numero ristretto di analisti o da un singolo punto di vista. Gartner segnala come un ecosistema di relazioni troppo concentrato esponga l’azienda a rischi operativi e strategici: cambiamenti di coverage, rotazioni interne alle società di analisi o semplicemente bias interpretativi possono interrompere la continuità degli insight e rallentare iniziative già avviate. Ampliare e rivedere periodicamente il perimetro degli analisti coinvolti riduce questa vulnerabilità e migliora la qualità complessiva del confronto.
Un secondo errore riguarda il disallineamento tra tipo di interazione e risultato atteso. Utilizzare inquiry generiche quando servirebbe un confronto mirato, oppure ricorrere ai briefing per ottenere feedback che richiederebbe una document review, porta a interazioni poco efficaci e a insight difficilmente utilizzabili. Gartner evidenzia come la scelta dello strumento giusto sia una condizione necessaria per ottenere valore, tanto quanto la preparazione dei contenuti e delle domande.
C’è poi un tema di governance. In assenza di criteri condivisi per valutare l’efficacia delle analyst relations, il successo viene spesso misurato con indicatori di attività — numero di call, briefing o documenti inviati — che non dicono nulla sull’impatto reale. Gartner suggerisce di spostare l’attenzione su indicatori qualitativi, legati alla capacità degli insight di accelerare decisioni, ridurre incertezze o modificare scelte già in corso. La domanda da porsi non è quante interazioni sono avvenute, ma quali decisioni sono state influenzate.
Infine, un limite ricorrente è l’assenza di una revisione critica della strategia nel tempo. Le priorità aziendali cambiano, così come il contesto competitivo e le esigenze informative del management. Trattare le analyst relations come un asset statico, anziché come un processo da riallineare periodicamente, riduce progressivamente il valore dell’engagement. Per i CEO e i C-level, la capacità di rimettere in discussione obiettivi, interlocutori e modalità di confronto rappresenta uno dei principali criteri di maturità della funzione.
Le analyst relations non sono un esercizio di visibilità né un’attività da attivare solo quando serve “raccontarsi” al mercato. Per i manager delle tech company, rappresentano uno strumento per migliorare la qualità delle decisioni in contesti complessi, dove informazioni incomplete e pressioni competitive rendono più difficile valutare alternative e trade-off.
Il passaggio chiave sta nel metodo: obiettivi chiari, scelta consapevole delle modalità di ingaggio, capacità di trasformare gli insight in azioni e revisione periodica della strategia. Senza questi elementi, il confronto con gli analisti resta superficiale e poco incisivo.
Con una gestione intenzionale, invece, diventa parte integrante della governance strategica dell’impresa, contribuendo a ridurre incertezza, anticipare rischi e orientare le scelte di crescita nel medio periodo.
