Cristiano Voschion ti accoglie con un largo sorriso, di quelli che mettono subito a proprio agio. È solare, diretto, poco incline alle formalità superflue: un atteggiamento che riflette bene il suo modo di intendere la leadership. Country manager Italia di Check Point Software Technologies, multinazionale tra i principali player globali della cyber security, Voschion guida la filiale italiana in una fase in cui la sicurezza informatica è diventata una priorità strategica per il business.
Dietro questo ruolo c’è un percorso manageriale costruito attraverso esperienze internazionali e una visione concreta del lavoro: molta responsabilità e una convinzione profonda: la leadership, prima di tutto, sia servizio e, assolutamente, non comando.
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Essere manager senza maschere
Per Cristiano Voschion non esiste una leadership “giusta” in senso assoluto. Esistono persone, momenti e contesti diversi, oltre all’importanza di restare coerenti con se stessi: ciò che conta è non indossare una maschera. “Essere manager – riflette – significa essere ciò che si è realmente, evitando di costruire ruoli che non reggerebbero alla prova dei fatti: non dobbiamo limitarci a indicare la strategia, ma metterci a disposizione dell’organizzazione, dei clienti e dei partner, semplificare il lavoro dei colleghi, ascoltare le loro difficoltà e aiutarli a risolverle”.
La sua è un’idea di leadership costruita più sul togliere che sull’aggiungere: togliere barriere, frizioni, distanza. Nel suo racconto ritorna spesso il rifiuto di un modello gerarchico rigido. Questa scelta di semplicità, che non va confusa con superficialità, è uno dei tratti distintivi del suo stile ed è fondata su una forte consapevolezza. “È importante riconoscere i nostri limiti e avere chiaro che non salviamo vite. Ma è altrettanto fondamentale sapere esattamente in cosa si è bravi e dove si può fare la differenza”. Nel suo caso, unire i reparti, abbattere i muri che possono nascere tra business unit, superare le dinamiche del “noi e voi”.
“Spesso nelle aziende esiste un problema di comunicazione. Si tende a nascondersi dietro le e-mail, mentre dovremmo ridurle e aumentare le telefonate, le conversazioni vere, i contatti personali. Usare il buon senso. È la cosa più semplice, ma talvolta la più difficile da far funzionare in un’organizzazione”.
La palestra internazionale
La sua carriera si sviluppa inizialmente lontano dall’Italia e approda alla guida di Check Point dopo molti anni in ruoli internazionali, attraverso una pratica quotidiana e un confronto culturale che, in un primo momento, non è privo di una sensazione di inadeguatezza -comune a molti manager italiani che si affacciano a ruoli globali -, ma che col tempo si trasforma, per lui, in consapevolezza del proprio valore. “Ho imparato a fare il manager sul campo – dice – perché nessuno ti insegna come si fa. Non esiste un corso. Si apprende facendo, sbagliando, confrontandosi con mercati diversi. Dal sentirmi un po’ anatroccolo, mi sono presto reso conto che noi italiani abbiamo spesso una marcia in più nel business, grazie alla nostra creatività, affabilità, empatia e flessibilità mentale”.
Due anni fa arriva l’opportunità di diventare country manager Italia di Check Point, azienda in cui lavorava già da qualche anno, sempre in un ruolo manageriale internazionale. “Non conoscevo in modo approfondito il mercato del nostro Paese, ma ho accettato la proposta perché stimavo il team e ne apprezzavo le qualità”.
Dalla dipendenza all’autonomia organizzativa
Il suo obiettivo è costruire un’organizzazione fluida, un modello che permetta alle persone di operare con autonomia e coerenza: “Se si vuole fare un lavoro di responsabilità, non lo si può fare a metà. Fa parte del patto che si stringe quando si accetta questo ruolo”.
La crescita dei risultati arriva come conseguenza naturale. “Avevamo le persone giuste nei ruoli giusti, con la mentalità giusta: in tre anni abbiamo compiuto un salto che ha cambiato la scala e la maturità dell’organizzazione, e non è una cosa banale”. Un’attenzione che si riflette anche nel modo in cui l’azienda gestisce la selezione: Voschion segue personalmente tutti i colloqui, non per cercare il talento individuale più brillante, quanto per valutare la capacità di lavorare dentro un sistema.
“Non cerco il Ronaldo della situazione – spiega, con un paragone calcistico – perché anche il miglior talento al mondo funziona solo se può contare su una squadra. Credo di più in persone competenti, capaci di lavorare in team. Se si hanno solo solisti che vanno in direzioni diverse, si finisce per non andare da nessuna parte”.
Per creare un contesto di valore collettivo, Cristiano sceglie un’impostazione scandita da cicli temporali chiari: “Tre anni: il primo dedicato all’assessment, il secondo al consolidamento, il terzo a formare un’organizzazione in grado di stare in piedi da sola. A livello manageriale, infatti, è un problema se tutto funziona solo perché ci sei tu; vuol dire che non si è creata un’entità, ma una dipendenza. Il fulcro, invece, deve essere il mindset, e permettere a tutti di farlo proprio”.
Trusted advisor vicino al cliente
Un modello che Voschion adotta anche con i clienti: vicinanza, relazioni di fiducia e una netta distinzione tra il ruolo di fornitore e quello di interlocutore.
“Ci tengo che Check Point sia percepita come trusted advisor e non solo come vendor; che i clienti ci coinvolgano anche quando sanno che non disponiamo della soluzione specifica per risolvere un determinato problema. Vuol dire che ci riconoscono una competenza che prescinde dalla vendita: la differenza la fa il percorso che si costruisce insieme, aiutando i nostri interlocutori a fare le scelte giuste e a ridurre la pressione a cui sono sottoposti”.
Perché, talvolta, il problema dichiarato non coincide esattamente con quello reale. “La domanda vera diventa: di che cosa il Cio o il Ciso hanno bisogno, in quel momento, come persone oltre che come responsabili dell’infrastruttura? Il crash si risolve, ma magari il problema non è solo tecnico: può essere anche un tema di budget o di priorità. Essere di supporto nel costruire un business case, spiegare perché una cosa è successa e come dovrebbe essere gestita, aiutarli a costruire risposte verso l’interno della propria organizzazione, con strumenti, contesto e visione, può fare la differenza”.
Una disponibilità di team che per Cristiano Voschion non si ottiene attraverso regole o richieste esplicite, ma grazie a una visione condivisa e alla qualità dell’ambiente che si crea.
“Quando una mission viene interiorizzata davvero, non la si vive come un peso. Anzi, diventa una tendenza positiva, contagiosa. Per questo, quando vedo segnali di negatività, cerco di indirizzarli subito nel modo corretto. Non perché tutto debba andare bene, ma perché il modo in cui si affrontano le difficoltà cambia completamente la prospettiva”.
Parola chiave: ecosistema
Il rapporto di fiducia costruito con il cliente fa parte di un sistema più ampio, fatto di partner, scelte strategiche e capacità di leggere un mercato sempre più complesso.
“In questo momento tutti dobbiamo fare more with less e la strategia non può più essere costruita su logiche puramente transazionali. La parola chiave diventa ecosistema, perché da soli non si va da nessuna parte. Servono partnership forti, coinvolte e allineate, non una miriade di accordi superficiali”.
La sua logica è creare una filiera in grado di parlare con il cliente in modo coerente, evitando sovrapposizioni e messaggi contrastanti. “La chiarezza è determinante e si costruisce solo se tutti gli attori coinvolti condividono una visione e un modo comune di lavorare”.
È così che emerge in modo naturale il tema dell’evoluzione tecnologica. “L’AI nella cyber è un game changer che cambia il modo in cui ci si protegge e si reagisce alle minacce, ma anche quello in cui gli attaccanti si muovono. Il rischio è avere dieci prodotti che fanno cose diverse e non parlano tra loro. Una piattaforma, se costruita bene, invece, aiuta a governare la complessità in modo sostenibile nel tempo”.
Su questo, la visione di Cristiano Voschion unisce metodo, capacità di rinuncia e una buona dose di realismo: “Strategia significa saper dire anche dei no. Non si può fare tutto. Bisogna capire dove ha senso investire, dove si può portare valore reale e dove, invece, si rischia solo di disperdere energie”.
Nessuno è indispensabile
La visione di leadership che Cristiano Voschion ha costruito negli anni affonda le radici anche in un passaggio molto concreto della sua storia: l’uscita, avvenuta durante una fase di ristrutturazione aziendale, dopo molti anni trascorsi nella stessa realtà, in un momento per lui di forte coinvolgimento e identificazione. Un’esperienza che racconta oggi con lucidità e maturità, e che si è rivelata decisiva per rimettere a fuoco priorità, convinzioni e il suo modo di intendere la leadership.
“Era la mia vita, il mio ruolo, la società di cui mi sentivo parte integrante. Da un giorno all’altro non c’erano più. E l’azienda è andata avanti comunque. Ho imparato che il ruolo non sei tu. E che, se costruisci qualcosa che dipende solo dalla tua presenza, allora stai sbagliando qualcosa. È un errore umano comprensibile, ma è un errore. Bisogna fare in modo che le cose funzionino anche se un domani non ci saremo. Anzi, soprattutto se non ci saremo!”.
Questa visione, però, non alleggerisce automaticamente il carico del ruolo. Anzi, rende ancora più evidente quanto la responsabilità manageriale sia continua e pervasiva: “La dose di stress è elevata, il cervello non si spegne mai. A volte si fa fatica a dormire, perché si pensa ai problemi, alle persone, alle decisioni. È il prezzo del ruolo, bisogna esserne consapevoli. Non si deve dimostrare niente a nessuno. Se si arriva a questo punto della carriera senza averlo capito, il rischio è di farsi molto male”.
Fuori dal lavoro, la sua valvola di equilibrio è dichiaratamente semplice. La famiglia, i figli, i cani. Una dimensione necessaria. “La mia famiglia mi tiene con i piedi per terra. Tornare a casa, fare una vita normale, rimette nella giusta prospettiva, ricordandoci che il lavoro è importante, ma non è tutto”.
