Macellari (Catamacro): leadership è saper cambiare idea

La leadership come impegno quotidiano, fatto di preparazione, responsabilità e confronto costante con la realtà. È questa la linea di Mattia Macellari, partner di Catamacro, system integrator che conta 80 professionisti distribuiti tra Milano, Torino, Bologna, Treviso e Bolzano e un portafoglio di oltre 900 aziende clienti.

Un approccio che non pretende di eliminare l’incertezza, ma punta ad affrontarla con gli strumenti giusti: studiare il mercato, comprendere le esigenze dei clienti, osservare i competitor, circondarsi di persone competenti e continuare a formarsi, anche quando si ricoprono già ruoli di responsabilità.

Le opportunità non si aspettano, si costruiscono

Una filosofia che guida il suo modo di fare impresa e di riconoscere le opportunità. Per Macellari, infatti, le occasioni di crescita non sono semplicemente qualcosa da cogliere al momento giusto, ma possibilità da coltivare attraverso metodo, capacità di esecuzione e, soprattutto, disponibilità a mettere in discussione le proprie convinzioni.

La sua è una visione maturata attraverso esperienze e contesti professionali diversi tra loro. Prima gli studi tra Italia e Francia, poi gli anni nel settore del largo consumo, in aziende come Disney e Danone. Infine, la svolta: la decisione di entrare in un’impresa ICT da ripensare e rilanciare, confrontandosi con un settore ancora poco conosciuto e a pochi mesi dall’inizio della crisi economica del 2008, tra le più difficili degli ultimi decenni.

Una scelta che segna molto più di un cambio di città, settore o professione: rappresenta il passaggio a una nuova dimensione di responsabilità e prospettive.

Le aziende senza persone sono uffici vuoti

È proprio nell’affrontare questa nuova sfida imprenditoriale che Macellari individua uno dei pilastri su cui costruire il futuro dell’azienda: le persone. “Al di là delle particolarità del momento – racconta –, esisteva un patrimonio di competenze, esperienza e fiducia su cui costruire il futuro. Non è un caso che molte delle persone di allora siano ancora oggi parte di Catamacro. Per far crescere la struttura, mi sono reso conto che l’area più strategica riguardava proprio il team: le aziende senza persone sono uffici vuoti. Il nostro valore aggiunto nasce dalle competenze, dall’esperienza e dalla capacità di applicarle alle esigenze dei clienti”.

Una convinzione che nasce anche dalla natura stessa del business. Catamacro è, infatti, una realtà fortemente knowledge based. Per questo, per Mattia la crescita non si misura soltanto in termini di fatturato, nuove sedi o clienti acquisiti, ma anche nella capacità di far evolvere le competenze, sviluppare autonomia decisionale e creare un ambiente in cui ciascuno possa crescere professionalmente e contribuire in modo significativo al futuro dell’impresa.

La responsabilità delle scelte

Valorizzare le persone significa anche metterle nelle condizioni di assumere un ruolo sempre più attivo nelle decisioni e nella vita aziendale. È in questa direzione che Macellari ha lavorato negli anni, promuovendo la managerializzazione di Catamacro e investendo nella formazione continua, sia tecnica sia trasversale: dalla gestione dei clienti al lavoro di squadra, fino alla capacità di organizzare il proprio tempo e affrontare situazioni complesse.

Un’attenzione allo sviluppo professionale che ha coltivato in prima persona fin dall’inizio della sua esperienza imprenditoriale, scegliendo di affiancare al lavoro quotidiano un MBA per acquisire nuovi strumenti di lettura di una realtà in rapido cambiamento.

Ma se c’è un principio che, più di altri, definisce la sua idea di leadership, è proprio l’assunzione di responsabilità. E l’esempio di chi guida diventa determinante nel plasmare la cultura aziendale: “Il leader è colui che si prende sulle spalle la responsabilità delle scelte che lui o la sua organizzazione compiono. Significa essere un punto di riferimento per i propri collaboratori e per il futuro dell’impresa. Vuol dire provare a trovare la soluzione migliore avendo un approccio corretto verso i clienti e il team, assumersi il peso di un errore anche quando non lo si è commesso personalmente e fare scelte di business sulla base degli elementi che si hanno a disposizione in quel momento”.

Saper fare, fare e far sapere

Mattia traduce questi principi in pratica imprenditoriale con una formula semplice, che ha accompagnato il percorso di sviluppo di Catamacro e ne orienta le scelte strategiche: “Per fare impresa bisogna saper fare qualcosa, farlo e farlo sapere”. Tre dimensioni distinte, ma strettamente connesse, che devono procedere insieme.

“Saper fare vuol dire dedicare tempo a comprendere il mercato, a studiarlo e a interpretarlo”. Una conoscenza che, però, non può rimanere fine a sé stessa, ma deve tradursi in azione e risultati concreti.

“Poi c’è il “fare”: il team, l’execution, la capacità di mettere a terra le idee e trasformarle in progetti. Conta anche l’attenzione ai dettagli, perché spesso è lì che si gioca la differenza tra ciò che resta sulla carta e ciò che genera davvero valore”.

A completare il modello c’è il terzo elemento, che secondo Macellari è spesso sottovalutato: la capacità di comunicare e rendere riconoscibile il valore generato. “Far sapere significa capire come racconti quello che fai, come la tua azienda si presenta all’esterno, come viene percepita dal mercato e come vorresti che il mercato parlasse di te. Se fai cose valide ma non riesci a comunicarle, il rischio è che quel valore rimanga invisibile”. Una convinzione che ha trovato applicazione anche nelle scelte organizzative di Catamacro, dal rafforzamento della struttura commerciale agli investimenti nella comunicazione e nel presidio del mercato.

La sana paura di chi fa impresa

Avere un metodo, tuttavia, non significa avere sempre tutte le risposte. Nel percorso imprenditoriale di Macellari, il dubbio e l’incertezza hanno avuto un ruolo importante, diventando uno stimolo ad approfondire, interrogarsi e trovare nuove soluzioni.

“Non credo esista una ricetta universale per essere imprenditori – racconta –, ma sicuramente servono coraggio, passione e, per quanto mi riguarda, anche la sana paura di affrontare qualcosa che non si conosce”.

Una paura che non deve diventare un freno, ma piuttosto spingere a comprendere meglio le situazioni e a individuare gli strumenti per affrontarle. È un atteggiamento che, con l’esperienza, si è progressivamente consolidato.

“Ricordo bene il peso di alcune scelte prese nei primi anni in azienda. Le stesse identiche decisioni oggi le affronto con tranquillità, vedendo chiaramente l’opportunità; ai tempi mi creavano ansia. È normale sentirsi inadeguati in alcune situazioni ma l’esperienza aiuta a leggere meglio i contesti, a mantenere maggiore lucidità”.

Da questa maturazione deriva anche un’altra consapevolezza: saper distinguere la serietà con cui affrontare le sfide dalla tendenza ad attribuire a ogni problema un peso eccessivo. “Dobbiamo dare sempre il nostro meglio, ma non siamo chirurghi ed è importante mantenere le giuste proporzioni e priorità”.

Uscire dalla zona di comfort

Questa capacità di affrontare l’incertezza senza lasciarsene frenare ha trovato una concreta applicazione nelle scelte strategiche più recenti di Catamacro. Dopo aver consolidato la struttura organizzativa e manageriale, Macellari ha deciso di imprimere un’accelerazione allo sviluppo dell’azienda, puntando anche su operazioni straordinarie.

“Nel nostro piano industriale vedevamo una crescita organica importante, ma a un certo punto è diventato chiaro che per fare un salto di qualità servivano nuove competenze, una maggiore presenza territoriale e una massa critica diversa. Nel 2025 mi ero dato come obiettivo realizzare un’operazione straordinaria. Alla fine ne abbiamo concluse due, una a Bologna e una a Torino.”

Due acquisizioni che hanno permesso di ampliare il team, raggiungere nuovi clienti e rafforzare il presidio di territori strategici. Ma anche di confrontarsi con un’organizzazione più articolata, nella quale l’integrazione diventa una sfida tanto importante quanto l’operazione stessa.

“Integrare culture aziendali differenti, ripensare un’organizzazione che non è più concentrata su una sola sede e armonizzare competenze e processi rappresentano sfide complesse quanto l’acquisizione stessa – commenta –. Avremmo potuto rimanere nella nostra zona di comfort. Saremmo probabilmente cresciuti comunque e nel breve periodo sarebbe stato tutto più semplice. Però, guardando all’evoluzione del mercato, sono convinto che non sarebbe stata la scelta giusta. Quelle operazioni hanno generato opportunità che probabilmente non avremmo nemmeno immaginato”.

Per Mattia Macellari, infatti, il cambiamento va affrontato prima che diventi una necessità.

“Bisogna avere il coraggio di uscire dalla zona di comfort, ma non in modo impulsivo. Serve un ragionamento, un piano e la consapevolezza del motivo per cui si sta facendo una determinata scelta. Alcune cose andranno bene, altre meno, ma restare fermi oggi è spesso una decisione più rischiosa rispetto al cambiamento stesso”.

Oltre l’azienda

La scelta di anticipare il cambiamento, anziché subirlo, assume un significato ancora più ampio se osservata alla luce delle trasformazioni che stiamo attraversando e che impongono agli imprenditori di ripensare continuamente strategie e prospettive.

Uno scenario che Macellari osserva da una duplice prospettiva: quella dell’imprenditore e quella di presidente di Piccola Industria Assolombarda, ruolo che gli offre un osservatorio privilegiato sulle esigenze e le difficoltà del tessuto produttivo delle piccole e medie imprese.

“Il mercato è in vorticosa evoluzione – riprende -. Le aziende hanno necessità di affrontare la trasformazione digitale con interlocutori preparati, ma allo stesso tempo il livello competitivo è sempre più elevato: bisogna consolidare competenze, crearne di nuove e investire continuamente in innovazione. Alle PMI spesso manca un vero piano industriale. Io credo, invece, che sia importante provare a ragionare a tre o cinque anni. Poi, sicuramente, i piani vanno aggiornati, corretti, adattati ai cambiamenti, ma avere una direzione aiuta a far succedere le cose.

Il futuro appartiene a chi sa cambiare idea

Avere una direzione, tuttavia, non significa rimanere fissamente ancorati alle proprie convinzioni. Per Macellari, guardare al futuro richiede anche la disponibilità a mettere in discussione le scelte fatte e ad accogliere prospettive differenti. Un atteggiamento che si traduce sia negli investimenti in laboratori di ricerca e sviluppo sia nella volontà di alimentare il confronto all’interno dell’organizzazione. “Solo così si può costruire la propria visione delle cose – spiega -. Mi piace quando le persone vengono da me a portare un’opinione o un’idea. Mi spiace quando non lo fanno. Perché spesso è proprio da lì che arrivano gli spunti per migliorare, per vedere qualcosa che non avevamo visto e per prendere decisioni migliori”.

In questa prospettiva, l’intelligenza artificiale rappresenta forse l’esempio più evidente di una trasformazione che va ben oltre la tecnologia e chiama in causa la capacità delle organizzazioni di evolvere, rivedere le proprie strategie e mettere in discussione modelli consolidati.

“Dovremo prendere decisioni sempre più velocemente e, allo stesso tempo, essere pronti a modificarle con altrettanta rapidità. Questo non significa essere incoerenti, ma saper leggere la realtà, avere la volontà di continuare a imparare e adattarsi quando il contesto cambia”.

È forse questa la sintesi più efficace della sua idea di leadership: non presumere di avere sempre tutte le risposte, ma saper mettere in discussione le proprie convinzioni e riconoscere quando è il momento di cambiare prospettiva.