La figura del manager contemporaneo si trova spesso a dover bilanciare la fredda precisione dei dati tecnologici con la complessità delle relazioni umane. Cesare D’Angelo, general manager per l’Italia e la Francia di Kaspersky, incarna questo equilibrio attraverso un profilo che unisce la direzione di una multinazionale della cybersecurity alla pratica del mental coaching e dell’atletismo agonistico. In un colloquio approfondito per il podcast Management Tips, D’Angelo delinea un modello di gestione aziendale dove la leadership empatica non è un accessorio, ma il motore centrale per affrontare mercati volatili e crisi geopolitiche impreviste.
Il percorso che lo ha portato ai vertici di uno dei principali player mondiali della sicurezza informatica non è stato un disegno pianificato a tavolino, bensì un’evoluzione basata sull’osservazione costante e sulla capacità di trarre insegnamenti da modelli imprenditoriali differenti.
Indice degli argomenti
L’evoluzione di una carriera tra multinazionali e spirito imprenditoriale
Il background formativo di D’Angelo affonda le radici in una laurea in Economia e Commercio presso l’Università Cattolica di Milano, seguita da un esordio professionale in IBM. Nonostante l’iniziale scetticismo verso il mondo dell’informatica, la sua carriera si è rapidamente consolidata nel settore commerciale, dove ha imparato il valore di guardare agli altri per «prendere le cose buone» e integrare modelli positivi nel proprio stile di gestione.
Dopo otto anni nel gigante tecnologico, la necessità di un ambiente che permettesse una maggiore visibilità lo ha spinto verso un system integrator, un’esperienza decennale che ha segnato profondamente il suo approccio alla leadership empatica.
In questa fase, il contatto diretto con una figura imprenditoriale illuminata ha trasmesso a D’Angelo una visione dell’azienda come «seconda famiglia», caratterizzata da un’attenzione maniacale alle persone e da una presenza costante. Questo imprinting si è rivelato fondamentale quando, circa sette anni fa, è approdato in Kaspersky, trovando un ambiente capace di favorire una crescita basata non solo sui risultati numerici, ma sulla capacità di contribuire attivamente a una causa comune.
L’eredità familiare e il valore del sacrificio
La propensione alla responsabilità e all’impegno costante deriva anche da una tradizione familiare solida. Il padre, imprenditore nel settore del commercio dell’alluminio, pur sconsigliando ai figli di proseguire la strada dell’azienda di famiglia a causa dei mutamenti del mercato, ha trasmesso loro valori imprescindibili: la dedizione, il «metterci la faccia» e la consapevolezza che per ottenere risultati sia necessario offrire un contributo di valore prima di attendersi un ritorno.
Secondo D’Angelo, questo concetto è la base della generazione di valore: «il generare valore passa dal contribuire, dal pensare al dare prima dell’avere».
Definire la leadership empatica attraverso la gentilezza
Nel panorama manageriale odierno, il termine gentilezza viene spesso erroneamente associato a una mancanza di polso o a una leadership debole. D’Angelo ribalta questa prospettiva, associando la leadership empatica al rispetto e all’inclusione, intesi come partecipazione attiva di ogni collaboratore al progetto aziendale.
La sua adesione al “Club degli uomini gentili” testimonia la volontà di promuovere valori legati all’attenzione sociale e al riconoscimento dell’altro, non solo come risorsa produttiva ma come individuo.
Una leadership efficace, in questa visione, si poggia sulla capacità di trasferire una visione comune che non sia imposta dall’alto tramite il comando, ma che raccolga consenso attraverso il coinvolgimento.
D’Angelo sottolinea come l’organigramma debba essere inteso come un sistema di responsabilità e non come una gerarchia di potere fine a se stessa: «tutti quanti ci sporchiamo le mani per tutti gli altri».
La gestione delle crisi e il senso di appartenenza
L’efficacia di questo approccio è stata messa alla prova durante le tensioni geopolitiche internazionali che hanno coinvolto Kaspersky a causa delle sue origini. In un periodo in cui l’azienda è stata oggetto di forte pressione mediatica e politica, il compito primario della dirigenza è stato mantenere il team unito e proteggerlo dalla frustrazione e dal timore del giudizio esterno.
La trasparenza totale del top management e la forza della cultura aziendale hanno permesso alla filiale italiana di mantenere intatta la propria struttura. D’Angelo rivendica con orgoglio il fatto che il management sia rimasto interamente al suo posto, dimostrando che i rapporti umani e la visione condivisa del progetto sono i veri collanti di un’organizzazione, specialmente nelle fasi di oggettiva difficoltà.
Cybersecurity: una sfida culturale prima che tecnologica
Nonostante la natura tecnica del settore, D’Angelo affronta la sicurezza informatica come un tema di cultura diffusa. Per molte piccole e medie imprese, che costituiscono il tessuto economico italiano, un attacco informatico non rappresenta solo un disguido tecnico, ma un rischio concreto di chiusura dell’attività a causa dell’impatto sui costi e sulla reputazione.
Kaspersky, un’azienda privata con circa 5mila dipendenti e una presenza in 200 nazioni, gestisce volumi di dati imponenti con un fatturato globale che si avvicina al miliardo di dollari. La protezione di questo ecosistema non dipende solo dai software, ma dalla sensibilizzazione degli utenti, poiché la sicurezza deve diventare un’abitudine quotidiana, paragonabile all’allacciare la cintura di sicurezza in automobile.
Il ruolo dell’intelligenza artificiale nella difesa
Il dibattito sull’intelligenza artificiale viene spesso inquinato da una contrapposizione tra macchina e uomo. D’Angelo chiarisce che il termine corretto è intelligence, ovvero la capacità di analizzare moli enormi di dati in tempi rapidissimi per fornire informazioni utili all’intelligenza umana.
L’utilizzo di tecnologie di machine learning è parte integrante della strategia di Kaspersky da oltre dieci anni. Alcuni dati quantitativi illustrano la scala di questa operazione:
- la rete globale dell’azienda comprende circa 1 miliardo di dispositivi connessi.
- ogni giorno vengono individuati e analizzati oltre 400mila nuovi file malevoli.
Questa capacità di analisi automatizzata è l’unica difesa possibile contro minacce sempre più sofisticate, come il phishing, che oggi sfrutta l’AI generativa per creare comunicazioni estremamente persuasive e difficili da distinguere da quelle legittime.
Coaching e responsabilità individuale: oltre la zona di comfort
Parallelamente alla carriera manageriale, D’Angelo ha intrapreso un percorso come mental coach, una disciplina che ha influenzato il suo modo di intendere la crescita professionale e le dinamiche di gruppo. Uno dei concetti cardine è il superamento della zona di comfort, che spesso si confonde con una situazione di benessere, mentre rappresenta semplicemente un’area conosciuta in cui si tende a rimanere per risparmiare energia cerebrale, anche se tossica o insoddisfacente.
La leadership empatica si riflette anche nel mentoring verso i giovani, ai quali D’Angelo consiglia di distinguere tra «aver successo» e «far carriera». Mentre la carriera può talvolta richiedere compromessi con la propria autenticità, il vero successo risiede nella coerenza con se stessi e nella capacità di decidere di cambiare quando l’ambiente professionale entra in frizione con i propri valori personali.
No Excuses: la filosofia del fare
Citando l’allenatore Julio Velasco e il celebre esempio degli schiacciatori, D’Angelo sottolinea come la responsabilità sia l’abilità di rispondere agli eventi senza cercare giustificazioni esterne. In azienda, riconoscere un errore o un limite è il primo passo per il miglioramento reale. Questa filosofia si traduce nel motto «Ben fatto è meglio di ben detto», un richiamo all’azione concreta che deve superare i proclami e le intenzioni.
Il processo decisionale diventa quindi l’elemento di svolta: «Decidi di decidere» è la frase che ha segnato uno dei momenti di trasformazione personale di D’Angelo, eliminando l’alibi del rinvio. La coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si mette in pratica è l’unico fondamento della fiducia, sia verso i propri mezzi che nei confronti dei collaboratori e dei familiari.
Metterci la faccia e dare seguito agli impegni, sia che si tratti di un allenamento all’alba o di un obiettivo di fatturato a fine anno, rimane la condizione essenziale per una leadership che voglia definirsi autentica.
