Var Group acquisisce il 70% di Leapfrog, società attiva nella trasformazione organizzativa supportata da tecnologie digitali. Il gruppo, che nel 2025 ha registrato 875,7 milioni di euro di fatturato e opera in 16 paesi, accompagna l’operazione con un investimento di 400mila euro.
L’obiettivo dichiarato è intervenire su un’area rimasta finora marginale nei percorsi di innovazione aziendale: l’organizzazione del lavoro. Molte imprese hanno investito in digitalizzazione senza modificare i propri modelli interni, mantenendo strutture gerarchiche progettate per contesti meno complessi.
Leapfrog nasce come startup e si sviluppa all’interno di Kopernicana, realtà italiana specializzata nella diffusione di modelli basati su self management e leadership distribuita. Kopernicana manterrà il 30% del capitale, contribuendo allo sviluppo metodologico della nuova offerta.
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Un problema economico misurabile
Alla base dell’operazione c’è un dato economico preciso: la demotivazione può incidere fino al 34% di un salario annuale. Si tratta di una stima che emerge in diversi studi internazionali sul capitale umano e che viene utilizzata come riferimento per quantificare il costo del disallineamento tra lavoratori e organizzazioni.
Secondo ricerche di McKinsey pubblicate negli ultimi anni, il 77% dei dipendenti non si sente coinvolto nel proprio lavoro. La stessa fonte indica che circa il 40% delle persone ha lasciato almeno un impiego a causa del burnout. Questi numeri descrivono una criticità che ha effetti diretti sui conti aziendali, tra calo della produttività e aumento del turnover.
Il tema assume rilievo anche per il mercato del lavoro. Le imprese che non riescono a trattenere le competenze affrontano costi aggiuntivi legati alla selezione e alla formazione, oltre a una perdita di continuità operativa.
I limiti delle strutture gerarchiche
Nonostante i segnali emersi negli ultimi anni, l’89% delle organizzazioni continua a utilizzare modelli gerarchici tradizionali, sempre secondo McKinsey. Si tratta di sistemi costruiti su livelli decisionali verticali, in cui responsabilità e potere sono concentrati ai vertici.
Questo modello mostra limiti evidenti nei contesti caratterizzati da cambiamenti rapidi. La velocità richiesta dalle decisioni operative e la necessità di adattamento continuo mettono in difficoltà strutture che richiedono passaggi autorizzativi multipli.
Le organizzazioni più dinamiche stanno sperimentando modelli alternativi, basati su team autonomi e responsabilità distribuita. In questi contesti, le decisioni vengono prese più vicino alle attività operative, con l’obiettivo di ridurre i tempi e aumentare l’efficacia.
I dati sulle organizzazioni partecipative
Le evidenze empiriche raccolte da Corporate Rebels indicano che le aziende con alti livelli di coinvolgimento registrano risultati economici superiori. In particolare, si osserva un aumento della profittabilità del 23% e della produttività del 22%, accompagnato da una riduzione dell’assenteismo del 37%.
Questi risultati sono associati a pratiche organizzative specifiche: maggiore autonomia dei lavoratori, trasparenza nei processi decisionali e sistemi di valutazione meno legati alla gerarchia. Il modello si fonda sull’idea che responsabilità e fiducia possano generare efficienza.
Non tutte le imprese adottano queste soluzioni allo stesso modo. L’applicazione varia in base al settore, alla dimensione e al contesto competitivo. Tuttavia, le evidenze disponibili indicano una correlazione tra coinvolgimento delle persone e performance economiche.
Il ritardo delle piattaforme digitali
A fronte di questa evoluzione, il supporto tecnologico resta limitato. Le piattaforme più diffuse per la gestione aziendale sono progettate per strutture gerarchiche e non consentono di gestire in modo efficace modelli organizzativi distribuiti.
Il problema emerge in attività quotidiane: gestione delle ferie, definizione dei percorsi di carriera, processi decisionali condivisi, trasparenza retributiva. Anche strumenti di pianificazione come gli OKR (Objective and Key Results) faticano a integrarsi nei sistemi esistenti.
Questa mancanza di coerenza tra modello organizzativo e tecnologia rappresenta un ostacolo alla diffusione delle strutture più avanzate. Senza strumenti adeguati, le aziende devono ricorrere a soluzioni parziali o sviluppi interni.
Leapfrog come piattaforma e metodo
Leapfrog si propone come risposta a questo limite. La società sviluppa un ecosistema che combina metodologie organizzative e strumenti digitali progettati per modelli non gerarchici.
L’obiettivo è fornire alle imprese un sistema integrato, in cui principi come leadership diffusa e autonomia dei team possano essere tradotti in pratiche operative. Le soluzioni sviluppate da Leapfrog sono state testate su una comunità di circa duemila persone, in contesti aziendali diversi.
Con l’ingresso di Var Group, il progetto punta a una fase di industrializzazione. Il gruppo lavorerà allo sviluppo e all’integrazione delle tecnologie, anche attraverso processi di co-creazione con comunità professionali e partner di mercato.
La trasformazione interna di Var Group
L’acquisizione si inserisce in un percorso già avviato da Var Group negli ultimi anni. L’azienda ha intrapreso una revisione del proprio modello organizzativo, abbandonando progressivamente la struttura a piramide.
Con il supporto metodologico di Kopernicana, il gruppo ha adottato principi di platform organization e open organization. In questo modello, la responsabilità è distribuita tra le persone e i processi decisionali sono meno centralizzati.
Secondo il Teal Landscape Report 2025, Var Group rappresenta una delle più estese sperimentazioni europee in questo ambito. Oltre 1.700 persone sono state coinvolte in percorsi di formazione sulla leadership diffusa.
Indicatori di performance e riconoscimenti
I risultati di questa trasformazione sono stati misurati attraverso diversi indicatori. Var Group si è classificata al nono posto nei Best Workplaces Italia 2025, una graduatoria che valuta il clima organizzativo e il livello di soddisfazione dei dipendenti.
L’azienda ha inoltre ricevuto lo Zero Distance Excellence Award, riconoscimento legato alla capacità di ridurre la distanza tra organizzazione e cliente. Questi elementi vengono utilizzati dal gruppo per sostenere la validità del modello adottato.
Si tratta di indicatori che, pur non esaurendo la valutazione complessiva, offrono una misura del cambiamento in corso e dei suoi effetti sulla gestione interna.
Le dichiarazioni della CEO Francesca Moriani
Francesca Moriani, CEO di Var Group, collega l’operazione a un cambiamento strutturale del contesto economico. “Le aziende che non avvieranno una revisione organizzativa strutturale rischiano di non reggere nel medio periodo”, afferma.
Moriani sottolinea che l’innovazione digitale non riguarda solo le tecnologie, ma anche cultura e organizzazione. La capacità di far lavorare insieme persone e piattaforme viene indicata come elemento centrale per affrontare contesti complessi.
La CEO introduce anche il concetto di antifragilità, inteso come capacità delle imprese di adattarsi e migliorare in condizioni di incertezza. Secondo Moriani, questo obiettivo richiede modelli organizzativi chiari, con ruoli e responsabilità definiti.
Implicazioni per il mercato
L’operazione tra Var Group e Leapfrog evidenzia un cambiamento nella domanda delle imprese. Le aziende non cercano più solo soluzioni tecnologiche, ma strumenti integrati che includano anche modelli organizzativi.
Il mercato dei servizi alle imprese si sta orientando verso offerte che combinano consulenza, software e formazione. In questo contesto, i digital integrator possono ampliare il proprio ruolo, intervenendo anche sui processi interni dei clienti.
In Italia, il tema è ancora in fase di sviluppo. Le iniziative più avanzate si concentrano in aziende di medie e grandi dimensioni, mentre le piccole imprese mostrano un’adozione più lenta.
Le criticità della transizione
La transizione verso modelli non gerarchici presenta anche elementi di complessità. La distribuzione della responsabilità richiede competenze specifiche e un cambiamento culturale che non può essere imposto dall’alto.
Le aziende devono investire in formazione e definire nuovi sistemi di governance. Senza un quadro chiaro, il rischio è di generare confusione nei processi decisionali e nelle responsabilità operative.
Anche il ruolo del management cambia. I dirigenti devono passare da una funzione di controllo a una di facilitazione, accompagnando i team nel processo decisionale.
Le prospettive della trasformazione organizzativa
L’acquisizione di Leapfrog rappresenta un passaggio nella costruzione di un’offerta integrata sulla trasformazione organizzativa. L’obiettivo è rendere scalabili modelli finora adottati da una parte limitata del mercato.
La diffusione di queste soluzioni dipenderà dalla capacità di dimostrare risultati concreti nel tempo, sia in termini di produttività sia di sostenibilità organizzativa. Le imprese che riusciranno a integrare tecnologia e struttura interna potranno migliorare la propria capacità di adattamento.
In un contesto economico caratterizzato da incertezza e cambiamenti rapidi, l’organizzazione del lavoro diventa un fattore competitivo. L’operazione tra Var Group e Leapfrog si inserisce in questa dinamica, con l’obiettivo di trasformare un’esperienza interna in un prodotto per il mercato.
