La trasformazione del modello organizzativo è oggi al centro del dibattito manageriale, soprattutto in realtà che hanno vissuto una crescita accelerata e complessa. Le riflessioni di Francesca Moriani, CEO di Var Group, raccolte in un’intervista pubblicata da Revenews in occasione dell’edizione 2025 dell’evento Zing ospitato dall’azienda, offrono uno sguardo diretto su come un’impresa possa riorganizzarsi per rispondere alla pressione del mercato e, allo stesso tempo, ricostruire fiducia interna dopo anni di espansione e acquisizioni.
Le sue dichiarazioni delineano un percorso che intreccia efficienza, benessere delle persone e ridefinizione della cultura aziendale, individuando nei concetti di trasparenza, coraggio decisionale e chiarezza dei ruoli tre leve decisive per una leadership contemporanea.
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La trasformazione organizzativa come scelta culturale
Nel descrivere l’origine del cambiamento avviato in Var Group, Francesca Moriani afferma che la decisione di «trasformare Var Group in un’organizzazione aperta» nasce da una duplice esigenza: rispondere alle nuove aspettative dei clienti e occuparsi del benessere delle persone dopo una fase di crescita molto intensa. La CEO ricorda che l’azienda «era cresciuta tantissimo dal 2019-2020 attraverso acquisizioni», un processo che aveva ampliato competenze e dimensioni ma aveva anche generato «un caos organizzativo» in cui le persone avevano iniziato ad accusare fatica, tensioni e conflitti interni.
L’elemento che emerge con maggiore forza dalle sue parole è l’impatto umano di questa fase: «le persone non stavano bene». L’organizzazione, pur ampliandosi, rischiava di perdere coesione e motivazione, con il rischio di trasformare la complessità dei processi in un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi.
Moriani collega questa consapevolezza all’urgenza di dare ai clienti risposte rapide e integrate, ma il passaggio chiave rimane la volontà di ricostruire un contesto lavorativo in cui le persone possano sentirsi «libere di agire e lavorare con benessere».
Il riferimento alla celebre frase di Nietzsche, «Bisogna avere il caos dentro di sé per creare una stella danzante», diventa il simbolo di un’evoluzione che parte dal riconoscimento della discontinuità per trasformarla in un’opportunità di ripensamento profondo.
Trasparenza: il primo pilastro della nuova cultura aziendale
Moriani individua nella trasparenza il primo passo concreto. La considera una condizione essenziale per costruire una cultura aziendale che funzioni non solo sulla carta, ma nella quotidianità. «Il leader ha delle informazioni riservate che non può divulgare? Non c’è cosa più sbagliata», afferma con chiarezza. L’idea di fondo è che un’organizzazione possa funzionare realmente solo se tutti hanno accesso alle informazioni necessarie per orientare decisioni e comportamenti.
Il modello a cui fa riferimento supera l’approccio tradizionale basato sulla separazione tra chi decide e chi esegue. Per la CEO, la trasparenza è lo strumento che permette a ogni persona di comprendere obiettivi, processi e contesto, favorendo un maggiore coinvolgimento e una più ampia condivisione delle responsabilità.
In un’organizzazione che si è ampliata rapidamente tramite acquisizioni, questo elemento diventa ancora più rilevante per evitare la frammentazione e favorire un senso di appartenenza comune.
Il coraggio come leva di redistribuzione del potere
Accanto alla trasparenza, Moriani identifica il coraggio come secondo pilastro della trasformazione. Lo definisce come il «coraggio di perdere potere», un’espressione che rimanda a un cambiamento culturale radicale del ruolo del leader. Passare a un’organizzazione aperta significa «diffondere la responsabilità» e spostare parte delle decisioni dalle figure apicali verso le persone e i team.
Il potere, spiega, non dovrebbe essere interpretato come possibilità di «decidere sulla vita degli altri». Per i leader, la sfida è trasformare questo concetto in qualcosa di più maturo: la capacità di «creare le condizioni affinché le persone possano esprimersi liberamente». In questa prospettiva, il potere non risiede più nel controllo, ma nella costruzione di un sistema che permetta ai collaboratori di contribuire con autonomia e competenza.
La distinzione che propone è significativa: non «gestire le persone», ma «prendersi cura delle persone». Una formula che richiama l’idea di una cultura aziendale orientata alla responsabilità condivisa e alla crescita individuale, piuttosto che a una logica gerarchica verticale.
Chiarezza organizzativa come fondamento operativo
Il terzo punto indicato da Moriani riguarda la chiarezza organizzativa, un elemento spesso sottovalutato nelle aziende in rapida evoluzione. La CEO riconosce che talvolta «noi pensiamo che l’azienda funzioni in un modo, ma poi l’azienda funziona in un altro». Le persone, di fronte a processi non aggiornati o non coerenti, «girano i processi per far succedere le cose», segnalando con i loro comportamenti la distanza tra struttura formale e funzionamento reale.
Chiarezza significa definire i ruoli, specificare cosa si può decidere e cosa no, rendere espliciti i confini entro cui ciascun team può muoversi. Var Group, racconta Moriani, ha introdotto una «costituzione organizzativa» che funge da riferimento comune per tutti, modellata sull’idea della Costituzione italiana come sistema di regole condivise. Questa scelta nasce dal bisogno di fornire una base stabile per la collaborazione, in un contesto che aveva vissuto riorganizzazioni continue.
L’obiettivo non è irrigidire l’organizzazione, ma creare un quadro chiaro che permetta ai team di operare con maggiore serenità. La chiarezza, sottolinea implicitamente Moriani, permette di evitare conflitti inutili e di ridurre la sensazione di smarrimento che può emergere in fasi di cambiamento rapido. La cultura aziendale, in questa fase, assume la funzione di collante che orienta le azioni e stabilizza le relazioni interne.
Verso una compartecipazione consapevole
La sintesi dei tre elementi – trasparenza, coraggio, chiarezza – rappresenta un’interpretazione attuale di ciò che significa costruire una cultura aziendale capace di sostenere sia il business sia il benessere delle persone. Le parole di Moriani raccontano un percorso che nasce da esigenze molto concrete: la necessità di rispondere al mercato con rapidità e di ridurre la complessità interna generata da anni di acquisizioni. Ma allo stesso tempo introduce un cambio di prospettiva sulla leadership e sul modo in cui un’organizzazione può funzionare davvero.
La trasformazione descritta non viene presentata come un modello universale, bensì come un processo che nasce da un ascolto attento e da una serie di criticità affrontate negli anni. Il valore delle sue riflessioni sta nella capacità di rendere evidente come una cultura aziendale solida non sia il risultato di una dichiarazione d’intenti, ma la conseguenza di scelte quotidiane che riguardano la gestione delle informazioni, la distribuzione delle responsabilità e la definizione dei ruoli.
Le dichiarazioni della CEO mostrano come una transizione verso un’organizzazione più aperta possa contribuire a ricostruire motivazione, coesione e benessere, restituendo alle persone la possibilità di sentirsi parte attiva del percorso aziendale.
In questo senso, la trasformazione di Var Group diventa una testimonianza concreta di come la ridefinizione della cultura interna possa incidere non solo sull’efficienza operativa, ma anche sulla qualità della vita lavorativa e sulla capacità di affrontare con resilienza le fasi di crescita.
