Un fiume in piena di entusiasmo, passione e lucidità: così appare Emanuela Verzeni quando racconta il suo percorso. Alla guida della Divisione P&S (Products & Solutions) di Econocom – che riunisce le competenze e le soluzioni di Asystel, Bizmatica e BDF – parla da manager di un gruppo internazionale presente in 16 Paesi, che in Italia conta circa 1000 professionisti e un fatturato vicino ai 400 milioni di euro. Mentre racconta dei suoi trascorsi sorride continuamente, con quel piacere e quella sicurezza che nascono dall’esperienza e dalla voglia di costruire.
Un carattere forte, diretto, accompagnato dalla naturale empatia di chi sa ascoltare e far sentire parte del dialogo chi le sta di fronte. Dietro ogni frase si percepisce la determinazione di chi crede nelle persone e nei progetti, con una leadership che non si limita a guidare: trascina, coinvolge, ispira. Perché in Emanuela convivono la razionalità di chi sa leggere il mercato e l’istinto di chi sa scegliere anche con il cuore, quando serve.
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Emanuela Verzeni, le origini di un metodo
La storia professionale di Emanuela Verzeni comincia ben prima delle stanze dei consigli e dei budget a otto zeri ed è fatta di passaggi concreti e di disciplina quotidiana: partita come centralinista in un’azienda edile internazionale, passa poi all’ufficio acquisti “con una manager molto esigente ma veramente capace, da cui ho imparato le basi di una leadership attenta ma rigorosa”, ricorda Emanuela.
Quando, nel 1985, entra in Asystel, si ritrova parte di un mondo in costruzione: la microinformatica è un mercato agli albori, quasi caotico. Ma è proprio così che Emanuela allena gli insegnamenti acquisiti e una competenza che tornerà centrale: la capacità di mediare e dare forma ai progetti.
“Sono stata assunta come assistente dei due soci fondatori: da uno ho assorbito l’impostazione dei processi, dall’altro il fiuto commerciale”, racconta. Quel doppio imprinting diventa il suo codice operativo. Avanza agli acquisti e poi alla direzione commerciale, costruendo un bagaglio di lettura del mercato e gestione delle persone che terrà con sé in ogni passaggio successivo che da manager l’ha vista diventare imprenditrice e, dopo l’acquisizione di Asystel da parte di Econocom, di nuovo manager.
L’ora delle scelte: management buyout e ripartenza
Il momento della svolta a livello imprenditoriale, per Emanuela arriva nel 2013 con il default finanziario di Asystel Spa. I numeri sembrano dire che la storia è finita, ma lei sceglie di contraddirli. Decide per un management buyout: una scelta a metà tra idea industriale e responsabilità verso le persone.
“Non volevo che l’azienda, con tutto il valore che aveva costruito, sparisse. Asystel era un nome forte sul mercato ICT, con competenze solide e clienti fedeli. Credevo in quel patrimonio e ho deciso di rischiare”. Un’operazione impegnativa, partita con alcuni soci, poi liquidati: le banche chiudono i rubinetti, ottenere credito è quasi impossibile.
“Ho dovuto mettere tutto sul piatto: la mia credibilità, i contatti, la stima dei clienti e dei collaboratori, il cui appoggio diventa il vero capitale d’avvio. Senza di loro non ce l’avrei fatta – spiega -. Le mie persone hanno consentito il successo di questa operazione. L’azienda dava lavoro a 400 persone. Purtroppo, con grande rammarico, non sono riuscita a coinvolgerli tutti nella nuova impresa, ma chi è rimasto ha creduto profondamente nel progetto e accettato anche una riduzione di stipendio, pur di garantire la continuità”.
La ripartenza è una corsa contro il tempo, in cui il sostegno del mercato diventa decisivo per dare vita ad Asystel Italia. Emanuela ricorda con gratitudine un episodio chiave: il rinnovo di un contratto da parte del vertice italiano di un grande player internazionale della consulenza, non tanto per il valore economico quanto per il segnale di fiducia inviato al mercato: Asystel meritava fiducia.
In parallelo, Emanuela cambia rotta all’azienda, puntando maggiormente sui servizi, verticalizzando l’offerta e trasformando la competenza in ricavo ricorsivo. E i risultati arrivano: “Ai clienti devo la vita di questa azienda – sottolinea -. Dopo poco più di due anni dalla rifondazione, siamo ritornati a 25 milioni di euro di fatturato, di cui l’80% derivante dai servizi”.
Valori che diventano pratica
C’è una linea rossa che attraversa il racconto di Emanuela ed è l’idea che il compito di chi guida un’impresa sia, innanzitutto, quello di proteggerla. Lo dice con chiarezza: “Il motore che mi spinge è da sempre quello di mettere in atto azioni a tutela dell’azienda, senza compromessi. Per me significa chiarezza sugli obiettivi, franchezza nelle relazioni e rapporti leali, mantenendo l’eccellenza come criterio: i capi hanno la responsabilità quotidiana di aiutare il team. È questo il patto che ho sempre voluto mantenere”.
Un patto di verità a cui si affianca la seconda colonna portante per Emanuela: l’obiettivo di alzare costantemente l’asticella della qualità: “La perfezione non esiste, ma la sua ricerca aumenta il valore che si può generare. Per questo bisogna anticipare, non inseguire solo il mercato”. Una strategia che richiede capacità predittiva, lucidità sugli scenari e sensibilità sui dettagli, per portare novità quando servono davvero.
2016 e oltre
Nel 2016 arriva la vendita a Econocom: Asystel entra nel Gruppo internazionale ed Emanuela Verzeni compie la transizione inversa, da imprenditrice a manager. “Quando ho ceduto tutte le quote ho dovuto metabolizzare il cambiamento, ma i capisaldi sono rimasti immutati: centralità di persone e clienti, tutela degli interessi dell’azienda, disciplina nell’esecuzione”.
Oggi, dopo aver guidato l’integrazione di BDF e Bizmatica, è alla testa della divisione P&S, all’interno del modello “One Econocom”, che alla locazione operativa porta il valore della system e digital transformation. E per il futuro, punta su un concetto chiave: costruire un’organizzazione capace di prevedere, di trattare i dati come materia viva, allenare le persone a uno sguardo lungo e usare l’AI come lente per anticipare e migliorare.
La capacità predittiva di Emanuela, da principio personale, diventa una competenza collettiva: “I dati sono fondamentali e bisogna gestirli, ma soprattutto saperli leggere. L’AI è un grande aiuto. Il rischio, semmai, è che l’entusiasmo per l’automazione spinta bruci il fattore umano. Per questo stiamo lavorando su scenari di medio termine, immaginando il mercato da qui a cinque anni, e studiando come aggiungere soluzioni che colmino ciò che si perde nell’efficientamento”.
Dietro questa prospettiva c’è un’idea semplice e forte: la tecnologia è leva se genera qualità e valore, ma la differenza la fa ancora la creatività dell’essere umano.
L’energia di una leadership
Ogni leadership ha una sorgente. Quella di Emanuela nasce da un equilibrio personale che si ricarica con il sonno regolare e una disciplina sportiva che scandisce la settimana, non come sfogo bensì come routine che allena alla costanza.
Da sempre innamorata del mare, negli ultimi tempi ha scoperto la montagna, che è diventata per lei una bussola emotiva: “Quando salgo in quota, vedo il paesaggio cambiare, la vegetazione farsi più fitta e oltre al cuore mi si apre la mente. In quei giorni lontano dal rumore ritrovo la misura delle cose. È la stessa prospettiva che porto al lavoro quando tutto corre troppo veloce: fermarsi un attimo, rimettere in fila le priorità, ricordarsi cosa conta davvero”.
E tra le cose che più contano per Emanuela, sicuramente la famiglia, i figli, i genitori, perno di un criterio semplice per lei, ma non sempre così chiaro nel mondo manageriale e imprenditoriale: gli obiettivi e i risultati sono importanti, ma il senso si misura sulla vita vera.
L’energia che Emanuela coltiva nella vita privata diventa così la stessa che alimenta la sua leadership: la capacità di fermarsi, ritrovare lucidità e riportare le priorità in ordine è ciò che le consente di affrontare sfide complesse con visione e rigore.
È questo equilibrio che le ha permesso di passare dalla gavetta alla guida di un’impresa, di affrontare un management buyout quando tutto sembrava perduto e di governare oggi l’integrazione di realtà diverse sotto un’unica strategia. La passione resta il carburante, l’umiltà il correttivo, la tutela dell’azienda la stella polare. E nella pratica quotidiana, quell’idea semplice e ambiziosa: spingere ogni giorno la qualità un passo più in là.
